목차
서론
본론
결론
출처
본론
결론
출처
본문내용
에 만족을 느낀 소비자들은 다시 애플의 제품을 구입하게 되고 이러한 과정의 반복을 통해서 충성도 높은 고객들을 양성해 내는 것입니다.
◆ 더 많은 콘텐츠를 판매하기 위한 아마존의 킨들 파이어
아마존은 수년 전 전자책 리더기인 킨들 파이어를 출시하여 약 300만대의 리더기와 2000만권의 전자책을 판매하는 성과를 거뒀다. 앞서 소개했듯이 제조원가보다 낮은 가격으로 판매하는 킨들 파이어 자체로는 수익을 낼 수 없습니다. 킨들 파이어는 더 많은 콘텐츠를 판매하기 위한 수단적 도구이며, 킨들 파이어의 판매로 생긴 적자는 콘텐츠 시장에서의 이윤으로 상쇄된다. 다시 말해 단말기 경쟁업체들이 따라 올 수 없을 정도로 가격을 최대한 낮춰 단말기 판매를 통한 수익 창출 보다는 전자책 판매를 통해 수익성을 확보하는 전략 으로 선회한 것이다. 아마존은 \'프라임 멤버십\'이라는 제도를 도입하여 1년에 일정 금액의 돈을 지불하면 약 1800만개의 영화, TV, 음악, 도서, 잡지 콘텐츠와 수천 가지의 어플리 케이션을 이용할 수 있습니다. 명실상부한 미국의 대형 콘텐츠 업계다운 전략을 사용한 것이다. 이렇듯 콘텐츠를 바라보는 시각에서도 애플과 아마존의 차이를 살펴 볼 수 있다.
정리하자면, 애플의 가장 강력한 적수로 꼽히는 아마존이 애플과 상반된 철학을 가지고 있음이 매우 흥미롭다. ‘예술가’ 잡스는 디자인에 집착하여, 설사 그 때문에 소비자가 약간의 불편을 겪는다고 해도 그에게 중요한 것은 어디까지나 제품의 완벽한 세련됨이다. 그 결과 애플은 럭셔리 브랜드가 되었다. 반면 ‘장사꾼’ 베조스는 숫자에 집착하여 지상목표를 ‘박리다매’로 삶아 질 좋은 상품을 싸게 공급할 수 있도록 노력합니다. 잡스 식 혁신에 선지자적 도도함이 깃들어 있다면, 베저스 식 혁신엔 ‘고객은 언제나 옳다’는 장사치의 고전적 가치가 박혀 있다고 할 수 있겠다.
결론
일반적으로 사람들은 현대 사회의 다원화로 인하여 사회 구성원들의 소비 욕구와 기호도 다양해지면서 이들의 특색과 성향을 반영한 ‘차별화’ 전략의 실행을 당연시하고 바람직하게여기는 경향이 있다. 그리고 소위 ‘박리다매’로 연결될 가능성이 다분한 ‘원가 우위’ 전략은 상대적으로 시대의 추세와 맞지 않거나 저차원적인 전략으로 간주하기도 한다.
그렇지만 제프 베조스의 아마존 닷컴 사례는 동종 IT 업계 스티븐 잡스의 애플사 사례와 극명히 대조되어 ‘원가 우위’ 전략이 성공한 양상을 보여준다. 제프 베조스가 내세운 ‘원가 우위’ 전략이 성공한 이유에는 우선 그의 탁월한 판단력과 확고한 추진력, 특유의 감각이 있다. 다음으로는 IT상품들이 급격한 기술 발달 덕분에 접하기 힘들던 복잡한 구조의 기계에서 사람들의 일상 생활용품의 하나로 바뀌었다는 환경 변화가 적지 않은 비중을 차지 했으리라 예상한다. 환경 변화라는 요소가 그의 사업 주 무대인 IT 분야도 ‘원가 우위’ 전략이 나름의 유리함을 갖출 수 있도록 도와줬기 때문이다.
결국 현대 사회 내에서 주목받거나 다수 기업들이 선호하는 경영 전략(혹은 사업 전략)은 존재할 수 있어도, 절대적이거나 ‘대세’라고 지칭할 수 있는 경영 전략(혹은 사업 전략)은 존재하지 않는 것이다. 서론에서의 간략한 정의와 같이 경영 전략이란 주어진 제한된 상황에서 나오는 것이다. 또한 경영 전략은 상황 적응을 뛰어넘어 상황 내에서 선도적인 위치를 차지하기 위한 각 기업만의 예측, 판단, 적용에서 나오는 것임을 간과해서는 안 될 것이다.
출처
『현대경영학』제 4판 (이진규, 법학사)
[이나리의 시시각각] ‘혁신은 잡스만 하나’(2011.11.30, 중앙일보)
Wikipedia
Amazon.com: the Hidden Empire
◆ 더 많은 콘텐츠를 판매하기 위한 아마존의 킨들 파이어
아마존은 수년 전 전자책 리더기인 킨들 파이어를 출시하여 약 300만대의 리더기와 2000만권의 전자책을 판매하는 성과를 거뒀다. 앞서 소개했듯이 제조원가보다 낮은 가격으로 판매하는 킨들 파이어 자체로는 수익을 낼 수 없습니다. 킨들 파이어는 더 많은 콘텐츠를 판매하기 위한 수단적 도구이며, 킨들 파이어의 판매로 생긴 적자는 콘텐츠 시장에서의 이윤으로 상쇄된다. 다시 말해 단말기 경쟁업체들이 따라 올 수 없을 정도로 가격을 최대한 낮춰 단말기 판매를 통한 수익 창출 보다는 전자책 판매를 통해 수익성을 확보하는 전략 으로 선회한 것이다. 아마존은 \'프라임 멤버십\'이라는 제도를 도입하여 1년에 일정 금액의 돈을 지불하면 약 1800만개의 영화, TV, 음악, 도서, 잡지 콘텐츠와 수천 가지의 어플리 케이션을 이용할 수 있습니다. 명실상부한 미국의 대형 콘텐츠 업계다운 전략을 사용한 것이다. 이렇듯 콘텐츠를 바라보는 시각에서도 애플과 아마존의 차이를 살펴 볼 수 있다.
정리하자면, 애플의 가장 강력한 적수로 꼽히는 아마존이 애플과 상반된 철학을 가지고 있음이 매우 흥미롭다. ‘예술가’ 잡스는 디자인에 집착하여, 설사 그 때문에 소비자가 약간의 불편을 겪는다고 해도 그에게 중요한 것은 어디까지나 제품의 완벽한 세련됨이다. 그 결과 애플은 럭셔리 브랜드가 되었다. 반면 ‘장사꾼’ 베조스는 숫자에 집착하여 지상목표를 ‘박리다매’로 삶아 질 좋은 상품을 싸게 공급할 수 있도록 노력합니다. 잡스 식 혁신에 선지자적 도도함이 깃들어 있다면, 베저스 식 혁신엔 ‘고객은 언제나 옳다’는 장사치의 고전적 가치가 박혀 있다고 할 수 있겠다.
결론
일반적으로 사람들은 현대 사회의 다원화로 인하여 사회 구성원들의 소비 욕구와 기호도 다양해지면서 이들의 특색과 성향을 반영한 ‘차별화’ 전략의 실행을 당연시하고 바람직하게여기는 경향이 있다. 그리고 소위 ‘박리다매’로 연결될 가능성이 다분한 ‘원가 우위’ 전략은 상대적으로 시대의 추세와 맞지 않거나 저차원적인 전략으로 간주하기도 한다.
그렇지만 제프 베조스의 아마존 닷컴 사례는 동종 IT 업계 스티븐 잡스의 애플사 사례와 극명히 대조되어 ‘원가 우위’ 전략이 성공한 양상을 보여준다. 제프 베조스가 내세운 ‘원가 우위’ 전략이 성공한 이유에는 우선 그의 탁월한 판단력과 확고한 추진력, 특유의 감각이 있다. 다음으로는 IT상품들이 급격한 기술 발달 덕분에 접하기 힘들던 복잡한 구조의 기계에서 사람들의 일상 생활용품의 하나로 바뀌었다는 환경 변화가 적지 않은 비중을 차지 했으리라 예상한다. 환경 변화라는 요소가 그의 사업 주 무대인 IT 분야도 ‘원가 우위’ 전략이 나름의 유리함을 갖출 수 있도록 도와줬기 때문이다.
결국 현대 사회 내에서 주목받거나 다수 기업들이 선호하는 경영 전략(혹은 사업 전략)은 존재할 수 있어도, 절대적이거나 ‘대세’라고 지칭할 수 있는 경영 전략(혹은 사업 전략)은 존재하지 않는 것이다. 서론에서의 간략한 정의와 같이 경영 전략이란 주어진 제한된 상황에서 나오는 것이다. 또한 경영 전략은 상황 적응을 뛰어넘어 상황 내에서 선도적인 위치를 차지하기 위한 각 기업만의 예측, 판단, 적용에서 나오는 것임을 간과해서는 안 될 것이다.
출처
『현대경영학』제 4판 (이진규, 법학사)
[이나리의 시시각각] ‘혁신은 잡스만 하나’(2011.11.30, 중앙일보)
Wikipedia
Amazon.com: the Hidden Empire
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