21c 경력개발의 이론과 실제

목차

목차

I.서론

II. 경력관리

1. 경력관리의 목적
2. 경력관리의 목적과 전제조건
3. 경력관리의 기본체계
4. 경력관리의 성립배경
5. 전통적 인사관리와의 차이점
6. 경력개발5단계
7. 경력개발관리의 기본원칙
8. 경력개발계획(CDP : Career Development and Planning)

III. 경력 관리제도의 문제점과 개선안

1.경력관리제도에 대한 환상
2.경력관리제도의 본질 왜곡
3.경력계획과 괴리된 인사관행
4.경력개발기법의 후진성
5.직무경력 및 승진위주의 경력지원시스템

IV. 국내기업에 주는 시사점

V. 결론

VI. 참고문헌

본문내용

30대 임원이 드물지 않은 것은 이러한 기회를 놓치지 않고 성장한 인재들이 곳곳에 포진해 있기 때문이다. 연수원 생활은 본인의 능력을 공식적으로 GE의 핵심경영층에 보여줄 수 있는 기회로 연수 마지막날 발표시간에는 웰치 회장과 고위 간부 30여명이 팀활동 결과를 경청하며 GE 경영층은 프레젠테이션에서 연수생의 가능성을 발견한다. 그리고 연수결과에 따라 미래 경력이 결정되기 때문에, 교육생들은 연수과정에서 우수한 성적을 내기 위해 전력투구하게 된다. 또한 연수생뿐 아니라 강사진도 강한 자부심을 보유하고 있는데 외부 강사진은 최소 하버드 비즈니스 스쿨의 교수급이며, 내부 강사진도 GE그룹 최고의 인재들로 구성되어 이들과 교류하는 시간을 갖는 것 자체가 수강생들에게는 큰 즐거움이 될 수 있다.
3. 국내 기업에 주는 시사점
가. 디지털 시대로 패러다임이 바뀌면서 인재가 기업의 성장과 경쟁력을 결정하는 핵심요소로 부각
나. 인재를 확보·양성하고 혁신에 나서도록 하는 것이 CEO 본연의 임무
다. 우수인재 확보와 양성을 위한 투자를 감축하는 것은 향후 기업경쟁력 강화에 중대한 위기를 초래할 우려
라. 핵심인력을 사내에서 양성하는 것은 선진기업들의 공통된 모습
마. 특히 창조적 소수(creative minority)를 관리할 수 있는 인사시스템을 도입
바. 사내벤처 활성화, 연봉제 등 유연한 인사관리로 특이인재의 잔류율을 제고
사. 국내기업은 지난 몇년간 소홀히 해왔던 사람에 대한 투자를 다시 늘리고 사내교육 시스템을 새롭게 정비
아. CEO를 비롯한 경영진의 끊임없는 관심이 관건
자. 새시대 리더를 양성하는 데 초점을 맞춘 커리큘럼을 개발
차. 연수원을 기업이념을 전파하고 혁신 에너지를 분출하는 원천으로 활용
V. 결론
현재 우리나라 기업들의 다양한 인재 유인책들이 과연 효과를 거두고 있는 것일까? 안타깝게도 대다수 기업들의 노력들은 큰 효과를 보지 못하고 있는 듯하다.
그 이유를 한번 정리해 보면, 우선 우수 인재가 어떤 사람인지에 대한 명확한 정의를 가지고 있지 못하다. 둘째, 현재 기업들이 도입하는 많은 인재 유인책들은 즉흥적(event와 같이)인 것이 대부분이어서 여러 인사 정책들과 일관성 및 연결성을 가지지 못하고 있다. 셋째, 많은 기업들이 새로운 우수 인재 확보에 신경을 곤두세우면서도 정작 이미 그 기업에 고용되어 있는 직원들에 대해서는 관리를 소홀히 하고 있다. 넷째, 우수 인재를 확보해도 지속적으로 그들을 유지·관리할 수 있는 프로그램이나 관리 역량이 부족하다.
우수 인재를 다양한 관점에서 정의할 수 있지만 기업의 인적자원관리 전략에서 가장 핵심적인 요소는 전문성이다. 우리 나라 기업이 외국 기업의 국내 시장 진입을 두려워하는 가장 큰 이유는 무엇일까? 브랜드 파워, 마케팅 전략, 우수한 제품과 서비스 등 많은 이유들을 들 수 있을 것이다. 그런데 중요한 사실은 이 모든 경쟁력이란 것들은 근본적으로 우수하고 전문적인 인적자원들이 있기 때문에 가능하다는 점이다.
기업에서 전문성을 갖춘 우수 인력을 확보하는 방법은 두 가지이다. 하나는 노동시장에서 기업 문화와 사업전략에 적합한 우수 인재를 선발하는 것이며, 또 다른 방법은 기존의 종업원을 적극적으로 지원하고 개발하여 전문가로 육성하는 것이다. 따라서 인력 이동이 많은 노동시장을 가진 기업의 경우에는 전자의 방법에, 인력 이동이 적은 노동시장을 가진 기업의 경우에는 후자의 방법에 집중하는 것이 전략적으로 가능할 것이다.
전문가를 외부에서 조달할 경우 기업의 문화와 사업전략에 적합한 사람이 누구이며, 기업이 노동시장 가치를 반영한 임금을 지불할 수 있는지를 고려해야 한다.
그렇다면 기업 내부에서 전문가를 육성할 수 있는 방법은 무엇일까? 가장 중요한 것은 ‘전문가가 인정받을 수 있는 조직 문화’를 정착시키는 일이다. 이를 위해서는 직원 개개인의 흥미·관심·역량을 파악해 업무와 연결성을 갖도록 해주고, 조직의 필요에 의해서 일방적으로 발생하는 직무의 전환(보직 변경)을 최대한 억제하며, 적절한 권한위임을 통해 책임감과 업무의 완결성을 부여하고, 필요한 교육 및 훈련 프로그램을 지원하는 등 많은 노력이 뒤따라야 한다.
21C에는 조직의 성패는 인사 관리, 즉 인적 자원 관리에 있다고 말할 수 있다. 그러므로 인사관리에 대한 중요성이 그만큼 더욱 부각되고 있고, 거기에 관심을 기울여야 할 것이다.
지금까지 우리나라에서는 연공서열에 의해서 승진관리를 해왔기 때문에 대부분의 조직 구성원들이 자기의 경력개발이나 관리에 대해서 무관심했다고 할수 있다
그러나 최근 각 기업마다 능력급이나 연봉제등이 도입되고 있으며, 환경의 변화가 급격하게
일어나고 있어서 한 회사에서 자신의 경력을 어떻게 쌓아 나가느냐 하는 일은 자신의 생존 문제과 직결되고 있다.따라서 개인의 경력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 조직의 욕구와 개인의 욕구가 합치될수 있도록 각 개인의 경력을 개발하여야 하고
이를 위해 조직과 개인 모두의 의식적인 노력이 필요하며 조직의 요구를 합일시키는데에 그 성패가 달려있다고 볼 수 있다.
VI. 참고문헌
1. 김흥국, 「경력개발의 이론과 실제」, 다산출판사, 1부 경력개발 이론, pp15-147.
2. 김은환, 1996, 「2005년 경영환경전망」, 삼성경제연구소, CEO Information, 제47호.
3. 윤순봉, 1994, 「대기업병: 그 실체와 치유방안」, 삼성경제연구소.
4. 이재훈 역, 1997, 「인적자원관리」, 경문사. (Milkovich, George T. & John W. Boudreau. 1997, Human Resource Management, 8th.. Chicago: Irwin.)
5. 임준철, 윤정구, 1997, 「변화유도형 및 거래형 리더십이 부하의 혁신성향에 미치는 영향에 관한 연구: 임파워먼트 과정모형」, 한국인사조직학회 제출 working paper.
6. Douglas T. Hall & Associates, 1996, The Career is Dead: Long Live the Career, San Francisco: Jossey-Bass.

키워드

경력개발,   조직행동론,   조직행동,   이론,   실제