인적자원관리(HRM)-경영자육성,전세계의 인적자원개발,구조조정,퇴직관리(A+자료)

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목차

HRM(인적자원관리)
Ⅰ. 경영자 육성의 출발점：리더십 역량 평가
● 경영자 육성의 근간은 임원 리더십 역량 평가
● 분명한 평가 목적/사상의 정립
● 리더십 역량 평가 항목 도출
● 풍부한 인재정보를 획득할 수 있는 평가 실행
● 구체적이고 실천 가능한 피드백 제공
● 최고 경영자가 수시로 인재를 접촉할 수 있는 기회를 마련해야
● <사례> Kraft General Foods사의 리더십 역량 평가 프로세스

Ⅱ. 인적 자원 가치, 어떻게 측정하고 개선할 것인가
● 인적 자원이 중요해지고 있다.
● 성과 창출의 동인(Driver)으로서 인적 자원 가치
● 인적 자원의 가치 측정 지표
● 인적 자원 가치 개선 프로세스
● <사례> Qualex, Inc.

Ⅲ. 인적자원 개발
Ⅰ. 환경변화와 한국의 인적자원
● 인적자원의 중요성 증가
● 인재확보를 위한 글로벌 경쟁이 격화
● 취약한 한국 인적자원의 경쟁력
Ⅱ. 현 인적자원시스템의 문제점
1. 한국 인적자원의 현위치
● 수급불일치 심화
● 인적자원의 질
● 비전과 기회 부재로 인적자원의 의욕 저하
2. 인적자원 경쟁력 하락의 주요 원인
● 공급자 위주의 대학교육
● 수요-공급간 의사소통 및 조정 기능 미흡
● 장래 비전이 모호하여 개인의 위험회피 성향 증대

Ⅲ. 각국의 노력 (인적자원)
1. 경쟁력 위주의 인적자원 정책을 구사
2. 대학 구조조정과 시장원리 적용
3. 대학의 특성화와 질 향상 노력
4. 인적자원 개발의 글로벌화
5. 재교육 네트워크 구축

Ⅳ. 인적자원 개발을 위한 긴급과제
1. 인적자원 정책기조의 전환
2. 대학의 강도높은 구조조정 추진
● 대학 평가의 내실화로 구조조정 유도
● 현장지향의 실용교육 강화
3. 사회적 재충전(refill) 시스템 구축
4. 여성인력 활용의 극대화

Ⅳ. 효과적 퇴직관리의 실천방안

Ⅰ. 왜 지금 퇴직관리인가?
● 상시 구조조정과 인력 유동화의 시대가 도래
● 퇴직관리 미비로 인한 부작용 급증
● 전략적 퇴직관리의 필요성 대두

Ⅱ. 국내기업 퇴직관리의 문제점
● 고용조정을 위한 퇴직관리가 대부분
● 선진형 퇴직관리는 이제 도입 단계

Ⅲ. 선진기업의 퇴직관리 실태
1. 미국기업의 퇴직관리
● 구조조정을 상시 실시하고 있고 lay-off 제도가 확립
● 명확한 고용정책을 보유하고 있고 사전경보제 가동
● 전직지원(outplacement) 프로그램을 운영
2. 일본기업의 퇴직관리
● 종신고용 붕괴, 정리해고 실시로 퇴직관리에 대한 관심이 증가
● 「자립형 인재」 양성 등 사전적 퇴직관리에 주력
● 개인의 자율과 선택을 존중
3. 한·미·일 기업의 퇴직관리 비교

Ⅳ. 효과적 퇴직관리의 실천
1. 퇴직관리 프로세스의 혁신과 시스템 구축
2.「사전적 퇴직경고」를 통한 고용의 예측가능성 증대
3. 고용가능성 제고를 통해 불안감 해소
4. 종업원의 선택과 참여를 통해 공감대를 형성
5. 개방적인 상시 퇴직지원시스템을 구축

Ⅴ. 액션 러닝(Action Learning)
● 활용 범위
● 성공 포인트
● 인재 육성의 첨병, 액션 러닝
● 액션 러닝 프로그램의 핵심 구성 요소
● 기존 학습 시스템과의 차이
● 액션 러닝 프로그램의 다양한 활용 목적
● 개인과 조직 성장을 함께：PFG
● 조직 학습의 원천 : CIBC
● 리더 육성의 첨병 : GE
● 효과적인 액션 러닝 프로그램의 구축 및 운영 포인트
● 관리적 사고와 전략적 사고

Ⅵ. HR전략 없는 비즈니스 전략은 없다
● HR전략 없는 기업들
● HR전략 부재의 문제점
● 확보전략 수립시 고려 요소
● HR전략의 차별화
● HR전략의 구체화
● 신사업 전개의 유형
● 외부영입과 내부육성 방안
● 리크루팅 프로세스

본문내용

로 필요한 핵심인재를 확보하는 방안에도 두 가지 옵션이 있을 수 있다. 하나는 외부노동시장(external labor market)에서 비싼 대가를 치르더라도 필요한 핵심인재를 신속하게 확보(Hire)하는 것이고, 다른 하나는 기업 내부노동시장(internal labor market)에서 필요한 인재를 직접 육성(Grow in)하고 발굴하는 것이다.
대부분의 기업들은 두 가지 방법을 동시에 활용한다. 만일 내부 인적자원만으로도 사업 운영이 가능하다면, 굳이 외부 시장에서 많은 돈을 들여 필요 인력을 유치할 필요가 없다. 왜냐하면 외부인력의 영입은 그만큼 위험부담이 크기 때문이다. 예를 들어 기업문화에 대한 적응이나 로열티 등의 문제점이 발생할 가능성이 있다. 그러나 내부적 인력 조달에 지나치게 집착하는 것은 결코 바람직하지 않다. 과거에는 우리 나라 특유의 노동시장 폐쇄성 때문에 외부인력 조달의 코스트가 매우 높은 것이 사실이었다.
그러나 근래 노동시장의 개방성, 유연성이 확대됨으로 인해 마음먹기에 따라서는 비교적 손쉽게 유망한 인력을 외부에서 확보하는 것이 가능하게 되었다. 당장 사업에 절대적으로 필요한 인력이 기업 외부에 버젓이 존재함에도 불구하고, 어렵사리 내부에서만 조달하고자 하는 것은 어리석은 일이다. 특히 새로운 사업이 기존 사업과 다르면 다를수록 외부인력 조달쪽에 무게가 기울어 질 수밖에 없다.
예를 들어, 전통적으로 화학사업을 영위하던 기업이 새로운 미래 전략 사업으로 바이오칩(Biochip) 사업을 추진한다면 이는 그만큼 위험부담이 크다는 것을 의미한다. 따라서, 내부로부터는 신규사업을 추진할 핵심기술인력을 확보하는 것이 결코 쉬운 일이 아니다. 바이오칩 개발은 기존의 화학분야의 연구인력만으로는 해결될 수 없는 문제이다.
따라서 전자공학이나 기계공학 기술을 보유한 연구인력의 확보도 중요할 수밖에 없다. 하지만 실제로 외부 노동 시장에서도 이러한 필요인재를 확보하기란 쉽지 않다. 우선 화학회사라는 기업이미지가 전자공학을 전공한 연구인력에게는 결코 매력적일 수 없으며, 나아가 전자회사가 제공하는 가치(value proposition)를 화학회사가 제공하기란 더더군다나 어렵기 때문이다. 따라서 잠재적 확보 대상자들을 염두에 둔 기업 홍보나 비전 알리기 작업 등을 통해 입사 지원율을 높일 수 있는 사전 노력도 필요할 것이다.
사업계획 수립시 이러한 제반 예상 문제까지도 고려하고 충분히 대비해 두지 않으면 막상 사업을 시작한 후에 큰 낭패를 겪을 수 있다. 필요한 인력의 확보가 전혀 어려운 일이 아닐 것이라는 안이한 기대는 절대금물이다. 사업에 필요한 핵심인재를 확보하기 위해서 사업전략 수립단계에서 HR전략 특히 리크루팅전략에 대한 고려를 함께 해야 할 것이다.
● 리크루팅 프로세스
기본적인 HR전략에 따라, 어떤 재능의 사람을 얼마나 어떻게 확보할 것인가가 결정되면, 이에 맞춰 구체적인 채용 활동을 시행하여야 한다(<그림 2> 참조). 우선, 목표로 하는 인재집단을 세분화(Segmentation)하고, 세분화된 인재집단 중에서 집중적으로 공략할 타겟집단을 선정(Targeting)해야 한다. 이러한 선정작업이 끝나면, 타겟집단에 대해서 자사가 취할 전략적 포지션을 결정해야 한다. 이를 위해서는 경쟁사에 대해 자사가 차별적으로 제공하는 가치가 무엇인가를 우선 규명하고, 타겟집단에게 제공할 차별적 가치요소들을 결정해야 한다.
예를 들면, 보상수준보다는 오히려 경력개발에 더 많은 관심을 보이는 인재집단에게는 경쟁사보다 차별적이고 경쟁력 있는 경력개발 프로그램을 제공하고, 교육훈련에 더 높은 가치를 두는 인재집단에게는 어학연수 및 학위연수 등의 차별적인 교육 기회를 보장하는 방안을 검토해야 한다.
<그림 2> 리크루팅 프로세스의 예
'채용(Recruiting)'이라 함은 미래의 잠재적 종업원들에게 자사의 가치를 판매하는 행위의 결과라고도 할 수 있다. 따라서 불명확한 가치제안(Value Proposition)으로 구매자를 만족시키기란 매우 어려운 일이다. 타겟으로 하는 인재집단이 자사에 관심을 갖고 자사의 가치를 적극 구매할 수 있도록 하기 위해서는 그 소구점(selling point)이 명확해야 한다. 채용에 있어 소구점을 찾는 일이 무엇보다도 중요한 이유가 바로 여기에 있다.
경제학적인 관점에서 보면, 노동의 한계생산이 노동의 한계비용과 같을 때 기업은 ‘고용의 효율성’을 달성했다고 한다. 즉, 기업은 적어도 핵심인재가 기업에게 제공해줄 가치를 따져보고 적어도 그 가치에 상응하는 보상을 기꺼이 줄 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 핵심 인재의 가치는 기업이 생각하는 연봉수준 이상인 경우가 많다. 따라서 이들을 적극 유치, 확보하기 위해서는 그만한 보상이 주어져야 하고, 다른 사람과 차별적인 경력개발 및 교육 훈련이 제공 될 수 있어야 한다. 이러한 차별적 가치 제안(value proposition) 없이는 우리가 원하는 핵심 인재를 시장에서 구할 수 없기 때문이다.
많은 기업들이 아직도 인적자원을 그저 비용을 유발하는 기계설비와 같다고 생각한다. 자금만 있으면 기계설비는 언제든지 교체가 가능하다. 하지만 인적자원은 그와 다르다. 자기만의 고유한 색깔이 있어서 언제나 어디서나 교체할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 사업을 추진하기 전에 충분한 고민이 필요한 이유도 바로 여기에 있다. 우리 기업들이 자금조달에 대해서 고민하는 시간만큼 인적자원에 시간을 할애한다면, 지금처럼 인적자원 확보 문제가 사업 추진에 결정적인 장애로 작용하지는 않을 것이다. HR전략 없이 비즈니스를 추진한다는 것은 그만큼 어려운 일이다.
참고문헌
1. 인적자원회계에 관한 비판적 검토 - 김기웅(1991)
2. 인적자원회계 모형의 실증적 설계 - 강희봉(1992)
3. 관리적 의사결정에서의 인적자원회계의 유용성에 관한 연구 - 최현국 (1993)
4. 인적자원회계시스템의 도입모형에 관한 연구 - 박봉진(2000)
5. 인적자원회계시스템의 도입방안에 관한 연구 - 노동연구원(1999)
6. Human Resource Accounting - Eric G. Flamholtz (2000)

키워드

인적자원관리,   HRM,   경영자 육성,   인적자원개발,   퇴직관리,   인적자원