성공기업 사례 - 도요타, 그리고 성공기업과 실패기업의 요인

목차

1. 회사연혁

2. 현 사업 내용

3. 도요타의 성공내용과 다가오는 문제점

1) 위기 전승 경영
2) 혈연 공동체 경영
3) 이질 문화 흡수 경영
4) 합리편집증 경영
5) 인간중심 경영

4. 망하는 기업, 흥하는 기업
1) 망하는 기업의 10대 전조
2) 흥하는 기업의 10대 전조


5. 참고 문헌

본문내용

는 물론 기업 경영 실적도 나빠질 수밖에 없다. 그런 면에서 94년 재계 최초로 과장급 이상 연봉제와 스톡옵션 도입, 정기 승진제도 폐지를 통해 인사제도를 혁신한 두산그룹은 인사제도 혁신에 성공한 대표적 기업이다. 두산그룹은 94년 연봉제 도입에 앞서 행동과학컨설팅에 컨설팅을 의뢰했다. 공정한 인사 평가가 이뤄지지 않고는 연봉제가 뿌리내릴 수 없다는 신념에서였다. 오랜 관행이었던 ‘온정주의’ 중심 조직문화를 깨기 위한 목적도 있었다. 두산은 이어 왓슨와이어트로부터 컨설팅을 받아 2000년에는 중역평가보상제를 받아들였다. 농심도 98년 ‘성과주의 신인사제도’를 도입, 공정하고 투명한 인사는 물론 생산성 향상을 통해 실적을 높일 수 있었다. 이호풍 액센츄어 컨설턴트는 “공정하고 투명한 인사가 조직원들의 성취동기, 사기 진작에 직결된다는 점에서 기업 성패에 큰 영향을 미칠 수밖에 없다 ”고 설명했다.
(9). 회사일, 언론보도보다 먼저 안다
“예전에는 우리회사가 신문에 나면 그 기사를 읽고 나서야 ‘우리회사가 이렇게 돌아가는구나’하고 알았죠. 그러나 지금은 신문을 읽기 전에도 우리 회사 사정을 꿰뚫고 있어요. 그만큼 회사 내 커뮤니케션이 원활히 이뤄지고 있기 때문이지요.” 르노삼성자동차는 프랑스 르노, 일본 닛산, 삼성자동차 등 3개 자동차 회사를 배경으로 탄생한 만큼 조직원 사이 커뮤니케이션이 문제가 될 수 있다. 그러나 르노삼성자동차에서 커뮤니케이션 문제를 꼬집는 사람은 아무도 없다. 오히려 르노차가 삼성자동차를 인수한 이후 사업부서는 물론 경영진과 직원들 사이 커뮤니케이션이 더욱 활발해졌다는 평가다. 특히 조직원간 자유 토론을 강조하는 ‘크로스 기능(Cross Function) ’은 기업 내 토론문화를 확산시키는 원동력이 됐다. 크로스 기능은 프로젝트 관련 사업부서 담당자가 모두 모여 각자의 의견을 내놓고 합의점을 찾아가는 제도다. 르노삼성자동차는 2000년 9월 출범하자마자 제일 먼저 임원 집무실을 없앴다. 상하간 의견 교환을 촉진하기 위해서였다. 다른 사무공간도 의사 소통을 방해한다며 불필요한 벽은 모두 없앴다. 제롬 스톨 사장은 20여명의 임원들과 함께 매주 한글 수업을 듣고 한국말로 농담을 건넬 정도로 ‘한국 문화 이해’에도 앞장서고 있다. 조돈영 르노삼성차 커뮤니케이션 본부장은 “조직원 상호간 이해와 원활한 커뮤니케이션이 생산과 판매 신장을 가져온 원동력”이라 설명한다. 사업부서간 막힘 없는 의사소통과 토론문화 때문인지 르노삼성차(SM5) 월별 판매량은 출범 당시 2000대 수준에서 지난 5월 처음으로 1만대로 급증했다.
(10). 나비처럼 날아 벌처럼 쏜다
의사결정이 빠른 조직은 그만큼 시장 변화에 발빠르게 대응할 수 있는 능력을 갖고 있다. 시장을 리드할 수 있는 가능성이 그만큼 높다는 얘기다. 현대모비스는 ‘스피드 경영’을 가장 성공적으로 뿌리내린 기업으로 꼽힌다. 박정인 현대모비스 회장은 재계에서 ‘스피드 경영 전도사’ 라는 별명을 얻었을 정도. 그야말로 스피드 경영 신봉론자다. “남보다 먼저 가려면 빨리 움직여야 한다”는 게 박 회장 지론이다. 2000년 7월 ‘스피드 경영’을 천명한 박 회장은 사내 인트라넷 구축을 통한 대면(對面) 결재 폐지, UMS(메시지 통합관리 시스템) 시스템 도입 등 스피드 경영을 위한 사내 인프라를 구축했다. 또 신속한 정보처리가 필수적인 중역과 영업부 사원들에게는 PDA를 지급했다. 매일 아침 7시 30분에 열리는 임원회의를 인터넷 원격 화상회의로 대체 한 것도 스피드 경영을 정착시키기 위해서다. 전자조달 정보시스템도 갖춰 자재발주, 대금 지불 등 구매 업무를 ‘광속도’로 해결하고 전자 대금지불 시스템을 구축, 어음 발행도 줄였다. 구매업무에 들어가는 시간과 관리 인원을 획기적으로 줄일 수 있었던 비결이다.
스피드 경영을 위한 하드웨어 구축 뿐 아니라 임직원들의 소프트웨어를 바꾸기 위한 노력도 병행했다. 임원들과 함께 동대문 새벽시장을 견학하는가 하면 종무식, 시무식을 인터넷을 통해 중계해 ‘시간 절약이 곧 경쟁력’이라는 인식을 심어줬다. 국내영업본부, 해외영업본부, 구매본부 등 6개 본부장 제도를 통해 의사결정 구조를 단순화한 것도 같은 맥락이다. 박 회장 스스로 사무실 소파를 없애고 격식을 파괴했다. 박 회장은 “스피드 경영으로 업무를 때와 장소 가리지 않고 처리하면서 생산성 향상을 가져왔다”며 “빠른 의사 결정으로 부품 관리와 공급이 빠르게 진행되고 있다”고 강조했다. 삼화페인트 김장연 사장도 스피드 경영에는 일가견이 있다. 김 사장은 평소 “기업은 미사일을 조종하듯 해야 한다”며 “목표물까지 가는 과정에서 일어날 수 있는 모든 불확실한 상황에 대해 대비해야 한다”고 강조한다. 지난 2000년 준비과정을 거쳐 2001년부터 본격적으로 실시한 ‘2달 단위 예산집행’은 이런 삼화페인트의 스피드 경영문화를 잘 보여준다. 예전에는 1년치 매출 계획을 세우고 비용을 집행하다 지난해부터 두 달 단위로 계획기간을 단축하고 비용을 점검하기 시작했다. “하루가 다르게 변하는 시장환경에 대응하려면 2개월도 길다”는 게 김 사장 얘기다. 이렇게 두 달 단위 사업계획을 짜면서 나타난 가장 큰 변화는 영업이익 증가. 2000년에 비해 매출은 소폭 상승했지만 영업이익은 무려 40% 이상 증가했다. 올해는 상반기에만 100억원에 가까운 영업이익을 기록해 지난해 전체 영업이익 107억원에 가깝게 수확했다. IMF 체제 중 오히려 영업과 마케팅을 강화해 시장 점유율을 끌어올릴 수 있었던 것도 위기가 오기 전에 먼저 결재 단계를 3∼4단계로 줄여 민첩하게 시장에 대응할 수 있었기 때문에 가능한 일이었다. 김 사장은 “늦게 가는 것보다는 실패를 하더라도 교훈을 얻고 빨리 다시 시작하는 게 낫다”며 “스피드 경영을 통해 시장에 적극 대응하는 게 기업 성장의 전제 조건”이라 강조했다.
◁참고문헌▷
1. 매경ECONOMY 제1162호
2. TOYOTA North America Environmental Report
(http://www.toyota.com)
3. www.naver.com
4. www.yahoo.com
5. www.daum.net

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