우리는 기적이라 말하지 않는다 - 한국 전기초자 서두칠 회장

목차

1. 서두칠 사장 소개

2. 한국 전기초자의 성공요인

3. 한국전기초자(주)의 경영혁신사례 시사점

4. 도서 요약
1) 우리는 기적이라 말하지 않는다
2) 책 내용 발췌
3) 미디어 리뷰
`7대 혁신`이 맺은 알찬 결실
위기의 기업에서 `재기의 희망` 찾는다
한국전기초자 회생기 우리는 죽을 각오로 뭉치니 살더라?
퇴출대상 `0순위`서 초유량 기업으로
`경쟁사 잘 때 일하고 놀 때 연구했다`
퇴출 기업이 세계 1위로 솟아오른 성공 신화
빚더미회사가 알토란으로 … 화두는 `솔선수범`
` 우리는 기적이라 말하지 않는다 `

본문내용

중 하나만 꼽으라면 ?솔선수범?의 미덕이다. 직원들에게 뼈를 깎는 노력을 요구하기 전 사장이 먼저 뼈를 깎는 노력을 했고, 365일 현장에서 살았다. 그리고 사장실에는 둥근 원탁만이 놓여있을 뿐이다.
--- 동아일보 책의향기 01/3/31 서정보 기자
' 우리는 기적이라 말하지 않는다 '
- 서두칠과 한국전기초자 사람들 著
1997년 6월, 미국의 부즈알렌 해밀턴 컨설팅 회사는 "결론적으로 말해서 한국전기초자는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다."는 경영진단 보고서를 제출했다. 1997년 말 한국전기초자의 총 부채는 4,700억원, 부채비율은 1,114%, 매출액 증가율 -22.5%, 주당이익 -9,115원, 77일 간의 장기파업으로 공장분위기는 물론 회사의 신뢰까지 바닥상태인 회사에게는 당연한 평가로 받아들여졌다. "본인 스스로 걸어나가지 않는한 단 한 명의 사원도 퇴사시키지 않겠습니다." 신임 서두칠 사장은 확실한 약속을 했다. 그는 약속대로 단 한명의 직원도 강제적으로 퇴사시키지 않았다. 단 '1시간 조업, 30분 휴식' 작업체제를 '2시간 조업, 10분 휴식' 체제로 바꾸었다. 서두칠 사장을 비롯한 전 간부와 직원들이 1년 365일을 휴무없이 일했다. 추석, 설날 같은 명절도 예외가 없었다. 그렇게 3년의 시간이 흘렀다.
1998년, 혁신의 해. 7가지 구조조정 방향 설정, 3890의 목표 설정
1999년, 경쟁사를 앞서는 도약의 해. 25년간 형성된 패배의식을 털어내고 국내 제1의 기업이 되자.
2000년, 무차입 경영과 세계 최고 유리기업으로의 성공
1997년 대비 1998년의 경영실적은 거의 기적과 같이 달라졌다. 매출액은 2,377억에서 4,842억으로. 경상손익은 600억 적자에서 307억 흑자로, 부채비율은 1,114%에서 174%로 떨어졌다. 대우전자에서 일본 아사히글라스로 주인이 바뀐 후, 세야 회장이 서두칠 사장으로부터 1999년 경영실적과 2000년 1/4분기 경영내역을 보고받은 후 "그냥 잘 하고 있다는 말로는 모자란다. 이건 기적이다!"고 감탄했다. 세야 회장은 서두칠 사장에게 모든 사람이 볼 수 있는 자리에다 'World Best Glass Company (세계 제일의 유리회사)' 라는 간판을 붙일 것을 제안했다.
한국전기초자의 혁신 방법론
1. 고객 만족을 통해서 매출이 늘어나도록 해야 한다. 품질은 우수해야 하며 가격은 저렴해야 한다.
2. 제로 베이스에서 전혀 새롭게 출발해야 한다.
3. 일의 목표는 세계 제일이 되어야 한다.
4. 변화의 속도를 빠르게 해서 사이클타임(cycle time)을 줄여야 한다.
5. 조직의 벽을 깨야 한다.
6. 주인의식을 가지고 몸으로 부딪혀야 한다.
이 모든 것은 동시다발적으로 진행되었고 일반적인 틀을 넘어 혁명적 성과를 목표로 전개되었다.
한국전기초자 혁신 경영전략
1.가격선도 전략
우선 싼 값에 제공한다. 좋은 물건을, 납기에 맞춰서, 남들보다 (1달러) 싸게 판. 단 가격을 1달러 내리되 생산비용을 2달러 절감한다. 그러면 경쟁 걱정없이 지속적으로 수익을 낼 수 있다.
2. 반으로 줄이기 / 배로 늘리기
현재 마이너스적인 요소는 대폭 없애고 플러스적인 요소는 대폭 늘린다. 1998년의 '3890'이 대표적인 예다. '연간 생산량 3천만개, 전면유리 수율 80%, 후면유리 수율 90%, 클레임 제로' 그 목표를 현실적으로 믿는 사람은 아무도 없었다.
3. 제조효율 중심의 구조조정
1) 기계, 설비, 라인의 구조조정. 일괄 생산체제 구축를 구축하고 재공품을 없애 효율을 높인다.
2) 제품의 구조조정. TV유리에서 컴퓨터용유리로 핵심제품의 구성을 바꾸고, 중소형 제품에서 중대형 제품으로 고부가가치 제품 위주의 생산 체제를 구축한다.
3) 금융의 구조조정. 단기,고금리 차입금을 장기,저리 차임금으로 전환하여 경영수지를 개선한다.
4) 노사관계의 구조조정. '단결, 투쟁, 쟁취'를 '이해, 협력, 일자리보장' 이라는 신노사문화로 전환하였다.
5) 인력의 구조조정. 강제적 인력감축 없이 현장인원을 적성과 능력에 맞추어 효율적으로 전환 배치. 사업지원부문은 분사 등 구조조정. 1인당 3가지 이상의 기능을 갖출 수 있도록 다기능화 추진.
6) 기술의 구조조정. 독자기술 개발로 자립기술 기반을 마련. 연구개발 분야의 집중투자로 고부가가치 제품 개발에 성공
7) 사고방식의 구조조정. 간부들로부터 솔선수범을 통해 적극적,낙관적, 긍정적 사고로 변화시켰다.
한국전기초자의 기업문화
1. 고객이 우리의 고용을 보장한다.
일처리 능력이 뛰어난 것만으로는 부족하다. 고객과의 관계가 남달라야 한다. 고객은 나에게 봉급을 주고 우리 회사를 살려주는 존재로서, 고객이 나의 고용을 보장한다는 생각을 늘 가져야 한다. 고객은 그 기업이 없어도 살아갈 수 있지만 기업은 고객이 없으면 존재할 수 없다.
2. 경영은 선순환되어야 한다.
차입금이 없어야 한다. 차입금이 없어지면 금융이자가 줄어들고, 원가가 낮아져서 이익이 올라가게 된다. 당연히 일하는 사람들도 신이 날 것이고 이는 다시 품질을 상승시키는 요인으로 작용한다. 이런 경영의 선순환 고리를 형성할 때 성장은 지속되며 비전도 달성될 수 있다.
3. 스피드 경영
최고경영자의 의사결정과 지시는 12시간 안에 전 간부들에게 전파되어야 하고, 24시간 내에 전 사원들에게 전달되어야 한다. 경영자는 늘 회사에 있어서 필요할 때 즉각적인 결정을 할 수 있어야 한다.
4. 청결은 경쟁력이다.
반도체공장의 크린룸 수준을 지향한다. 청결한 질서가 전 공정에 일관되게 연결되어야 하고 그 상태가 지속되어야 한다.
"한국인은 마음과 기(氣), 정(情)을 중시하는 민족입니다. 저는 여기에 안정감, 온기, 활력을 잘 조화시키면 그 조직은 어떤 위기도 극복할 수 있다고 생각합니다. 이러한 상호작용은 큰 세(勢)를 형성하게 되며 이 세는 곧 상승세를 타게 됩니다. 일단 상승세를 타는 데 성공하면 그것은 거대한 강줄기의 흐름과도 같은 '밀어붙이기'의 힘(Power)을 만들어내는 것입니다. 이것은 누구도 거부하지 못하는 큰 힘이 됩니다." 기적을 만들어낸 서두칠 사장의 말이다.

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