기업구조조정과 경쟁력 강화

본문내용

감을 주게 되었다.
- 인센티브에 따른 비용도 오늘의 IBM위기를 심화시킨 요인으로 평가된다. 과잉설비 와 인력감축을 위한 비용으로 1991년과 1992년에 각각 72억$와 116억$에를 지불하게 됨으로써 1991년과 1992년의 기록적인 적자 원인이 되기도 하였다.
- 93년 회장에 취임한 거스너는 기존의 최고 의사결정기관을 폐지하고, 11명의 부문장 으로 구성된 Corporate Executive Committee를 조직하였으며. 인사, 후생, 일반관리 부문을 시작으로 92년 30만명에 달하던 종업원을 95년까지 18만명으로 대폭 감축하였 다.
- 96년초 IBM의 직원 수는 110,000명으로 2천∼5천명정도의 감원을 위한 조기퇴직 제안, 감량경영으로 인한 빈자리를 인력파견회사로부터 충당하였고, 95년 현재 3천명 의 파견사원을 활용하여 연간 6천만 달러의 비용을 절감하였다.
Ⅳ. 기업구조조정의 과제와 전망
외환위기 이후 정부는 기업의 구조조정을 촉진하기 위한 여러 가지 제도적 장치들을 마 련하였다. 대표적으로 기업구조조정기금(CRE : Corporate Restructuring Fund), 기업구조 조정전문회사(CRC : Corporate Restructuring Company), 기업구조조정투자회사(CRV : Corporate Restructuring Vehicle) 제도를 도입하였고, '기업구조조정촉진법'을 국회에 통 과시켜 기업부실을 조기에 발견하고 채권금융기관 주도로 상시적인 기업구조조정을 하기 위한 제도를 마련하였다. 그러나 이러한 구조조정 제도 때문이 아니라 기업의 입장에서도 상시적으로 구조조정을 단행하여야 할 필요성이 대두되고 있다.
자본 시장이 국제화되면서 기업은 자본의 효율성, 경영의 투명성을 제고하여야 할 필요 성이 더욱 강조되고 있다. 특히 국내 기업들은 국제시장에서 저평가된 기업 가치를 높이 기 위하여 더욱 구조조정에 박차를 가하여야 한다.
혁신적 기술의 개발, 기술과 소비 트렌드 변화 속도의 증대 등은 기업이 상시적인 구조 조정체제를 갖추어야 할 필요성을 증대시킨다. 기술과 정보통신 수단의 발달로 기업을 둘 러싼 환경과 활동들의 변화 속도가 급격히 빨라졌다. 따라서 변화가 닥쳐서 수동적으로 구조조정을 할 때는 이미 다른 변화를 준비해야 할 경우가 많다.
일반적으로 구조조정은 일시에 기업 구조에 대대적인 변화를 주는 것으로 생각된다. 따 라서 조직에 주는 충격과 시장에 주는 파장이 크다. 그러나 상시적으로 기업의 문제가 무 엇인지를 파악하고 이를 해결하기 위한 구조조정을 실행한다면 일시적으로 조직과 시장에 큰 충격을 주는 것을 피할 수 있을 것이며 기업 실적에 미치는 효과 또한 보다 긍정적일 것이다.
기업구조조정에 따른 경쟁력 강화를 보다 효율적으로 이루기 위해서 기업이 해야 할 일 은 무엇인가.
우선 구조조정은 상시적으로 추진되어야 한다. 상시적 구조조정은 기업이 위기에 처하여 할 수 없이 수동적으로 행하는 것이 아니라 기업이 능동적으로 구조조정을 통하여 기업의 가치를 높일 수 있는 여지를 발견하는 노력을 기울이고 구조조정을 자발적으로 단행하는 것이다. 이러한 상시적인 구조조정 체제를 갖추기 위해서는 우선 구조조정의 여지를 사전 에 발견해 낼 수 있어야 한다.
또, 구조조정을 단행하기 전에 기업이 처한 본질적인 문제와 기회가 무엇인지를 파악하 고 분석하여 적합한 위에서 제시된 구조조정 수단 중에 가장 적합한 수단을 택하는 것이 다.
구조조정의 방식을 택할 때에는 기업 내부의 문제 뿐만 아니라 기업 외부의 기회요인도 함께 고려하여야 한다. 기업의 속한 산업이 노동 집약적 산업에서 지식 집약적 산업으로 변화되어 가는 경우가 있다. 이 경우 조직 다운사이징 등의 조직 구조조정을 통해야 하는 것이다.
기업이 처한 문제와 기회는 다양하다. 따라서 하나의 구조조정 방법으로는 문제를 해결 할 수 없는 경우가 대부분이며, 많은 경우에 여러 가지 구조조정이 함께 이루어지게 된다. 여러 가지 문제점들과 기회가 발견되었다 하더라도 철저한 분석을 통하여 과연 근본적인 문제점이 무엇인지를 알아내어 구조조정의 우선순위와 목적을 명확히 하는 것이 구조조정 추진의 시발점이 되어야 한다.
또한 조직내 정보의 공유를 통해 구조조정의 필요성에 대한 내부적인 공감대를 형성하여 야 한다. 구조조정을 위한 외부 변화와 기회, 내부의 문제점 등을 감지하기 위해서는 중요 한 조직의 전략이나 자원, 성과 등에 대한 정보가 조직내에 광범위하게 공유되어야 한다. 그렇게 된다면 경영층에서는 변화에 대한 조직내 공감대를 형성하기 위한 노력을 최소화 시킬 수 있게 될 것이다.
마지막으로 위에서 보았듯이 완전고용에 집착하여 사후적인 대량감원사태를 초래한 IBM 의 사례는 오히려 고능률조직화를 저해하여 결국 불필요한 수량적 고용조정을 사후적으로 초래하였다는 점이다.
유연한 노동시장은 기업내의 인적자원관리의 유연성(Human Resource Management
Flexibility)이 뒷받침되어야 한다. 따라서 수량적 고용조정을 불가피하게 단행할 경우 조
직의 유연성 확보 및 이를 통한 시장의 유연성 확보와 병행되어져야 한다. 시장의 유연성
이 결여된 우리나라의 경우 아웃플레이스먼트(Outplacement)와 아웃소싱 (Outsourcing)등
을 동하여 기업의 유연화 전략에 정부는 지원해 주어야 한다.
Ⅴ. 결론
앞에서 구조조정의 개략적인 내용과 방법을 다룸과 동시에 국내 사례와 국외 사례 몇 가 지를 다루어봄으로써 기업경쟁력 강화를 위한 가장 적합한 구조조정 방법을 찾을 수 있 었다.
현재의 사회는 끊임없이 변하고 있다. 이렇게 격동하는 사회변화에 따라 우리 기업들이 어떤 방법을 통해 경쟁력을 강화 할 수 있는지에 대한 의문을 던진다면 단연 구조조정이 라고 말을 하게 될 것이다. 위의 분석을 통해 이러한 구조조정이 강압적이어서는 안되며 감원의 방법을 통하는 것보다는 상시적인 구조조정을 통해 기업이미지 재고와 경쟁력 강 화를 위한 노력을 해야 한다고 결론짓는 바이다.
<참고문헌>
누가 경영을 말하는가 - 존 미클스웨이트·에이드리언울드리지 지음
재정경제부, 금융감독 위원회 홈페이지

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