조직 개발 사례

소개글

조직 개발 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론 : 21세기 환경의 변화

I. 경영 환경의 변화
II. 경영 환경의 변화 방향
III. 경영 환경의 변화 시사점 및 조직 설계

본 론
I. 조직체 이론
1. 조직의 생성·변동·소멸
2. 조직의 개념(정의)
3. 조직의 유형
4. 조직이론의 변천사
5. 조직이론의 전개
6. 조직의 목표

II. 21세기 환경 변화에 적응한 기업사례
1. 효성의 성공 - 기술개발과 구조 조정
2. (주)LG유통- 빠르게 변화하는 환경과
치열한 경쟁 속의 승부
3. 국민은행 - 정보기술 도입과 조직의 변화
4. 삼성전자(주) - 글로벌 시대에 발맞춘 세계화

III. 환경 변화에 적응하지 못한 사례
1. 제너럴모터스 [General Motors Corporation]

결 론


I. 21세기를 위한 조직이 갖추어야 할 조건

1. 계층의 단순화·조직의 유연성??

2. 네트워킹 조직

3. 정보지향 조직

4. 학습조직

5. 분권화

6. 임파워먼트 ??

7. 경쟁 조직화 ??

8. 조직의 환경변화 적응력

9. 인력 자원 관리의 중요성

본문내용

하는데 가장 적합한가를
선발하기 위해서도 분권화가 행해진다.
- 하위부분 관리자에게 동기부여
: 만일 하위부문의 관리자의 역할이 보다 높은 수준에서 행하여지는 의사결정의 실행에
제한을 받으면 그들의 과업에 대한 흥미나 의욕을 잃어버리게 하여 모럴의 저하를
초래하게 된다. 따라서 그들에게 자유재량을 부여함으로써 과업에 흥미를 가지게 해
동기부여를 주게 된다.
6. 임파워먼트 ??
7. 경쟁 조직화 ??
8. 조직의 환경변화 적응력
환경이 변화함으로써 조직은 불확실성에 직면하게 된다. 이러한 환경의 불확실성을 복잡성과 동태성 차원에 의해 낮은 불확실성, 다소 낮은 불확실성, 다소 높은 불확실성, 높은 불확실성으로 분류할 수 있으며, 이에 따라 적합한 조직설계 형태가 다르게 나타난다.
조직은 환경의 불확실성을 감소시키기 위해 적극적인 전략을 통해 환경을 통제하거나 변화시키려고 한다. 환경 대응 전략으로는 환경과의 우호적 관계를 유지함으로써 불확실성을 감소시키는 방법으로, 소유권/합병, 계약과 합작투자, 네트워크 형성, 환경과의 상호연계, 중역채용, 광고/PR 등이 있다. 그리고 환경 자체를 변경하는 방법으로 활동 영역의 변경, 정치활동 및 로비, 산업조합, 비합법적 행동 등이 있다.
또한 조직이 효과적으로 목표를 달성하기 위해서는 환경의 불확실성 정도에 따라 적절히 조직을 설계해야한다. 즉, 환경의 불확실성이 낮은 조직은 기계적 조직구조, 소수의 변경조직, 그리고 낮은 차별화와 기계적 통합방법을 적용하여 조직을 설계하도록 한다. 반면에 환경의 불확실성이 높은 조직은 유기적 조직구조, 다수의 변경조직, 그리고 아주 높은 차별화와 유기적 통합방법을 적용하여 조직을 설계하도록 한다.
최근 더욱 복잡하고 혼란스러워지는 환경 하에서 생존하기 위해서 기업들은 새로운 경영기법이나 조직 형태를 도입하여 조직을 재구축해 나가고 있다. 예를 들면, 프로세스조직, 팀조직, 학습조직, 네트워크조직, 열린 조직 등이 바로 그것이다. 결론적으로 환경은 조직설계에 있어서 가장 중요한 영향을 미치는 상황변수이다.
또한 경쟁력 있는 강한 조직이 되기 위하여서는
① 조직의 품질관리,
② 새로운 부가가치의 창출,
③ 조직 구성원들에 대한 지속적인 동기부여가 필수적 요소이다.
21세기 조직의 특성, 경쟁력 있는 조직의 요구조건이 무엇이든 간에 문제는 기업경영 및 조직관리 현실에서 위와 같은 대 명제들을 구체적으로 누가 어떻게 실천하느냐가 가장 중요한 요소이다. 경쟁력이 있다는 것은 생산성이 높다는 의미로 생산성이 높은 조직이 되기 위해서는 첫째, 조직은 회사-사업부-팀 단위의 전략 실행에 집중되어야 한다.
조직 구성원 개개인이 조직의 목표를 자신의 목표와 일체화시키는 실천적 의지가 전사적으로 공유될 때, 생산성이 높은 강한 조직이 될 수 있다.
둘째, 조직은 경영 현실에 바탕을 두고 현재와 미래의 트렌드를 사업 기회로 전환할 수 있어야 한다. 이를 위하여 조직의 학습능력(learning capacity)이 강화되고, 정보의 공유와 유통이 조직 내에서 신속하고 자유롭게 이뤄지도록 시스템화하여야 한다.
셋째, 조직 구성원들로 하여금 주인 의식을 갖게 하고, 조직의 발전 속에서 자아실현(self-actualization)을 맛볼 수 있도록 헌신(commitment)을 이끌어내야 한다.
넷째, 회사의 비전과 조직문화의 정립이다.
조직은 물론 그 구성원들은 당연히 목표 지향적이어야 하고, 그와 같은 목표를 달성하기 위하여 공유된 기업 문화와 행동 양식이 필요하다. 이를 위한 수평·수직간 커뮤니케이션의 활성화는 중요한 중간 매개체와 같은 요소이다.
9. 인력 자원 관리의 중요성
1990년대 중반 이후 미국 경제는 보기 드문 호황을 누리고 있다. 이를 가능케 한 여러 가지 요인을 들 수 있지만, 그 중에서도 80년대 중반 이후 10여 년 동안 미국기업들이 잃어버린 경쟁력을 회복하기 위해 각고의 노력을 기울인 구조조정(Restructuring)을 빼놓을 수 없다. 생존적 차원에서 진행된 구조조정의 핵심은 소비자 만족을 최우선 목표로 삼고, 다양화되고 끊임없이 변화하는 소비자의 기호에 효율적이고도 유연하게 반응할 수 있는 조직을 만드는데 있었다.
이러한 구조조정은 인력자원관리의 변화를 그 축으로 하여 이루어졌으며, 그 밑바탕에는 인력자원이야말로 지속 가능한 경쟁력(Sustainable Competitive Advantage)의 가장 중요한 원천이라는 새로운 인식이 자리잡고 있었다. 소품종 대량 생산 체제 아래서는 저임금이나, 낮은 이자율, 혹은 규모의 경제(Economies of Scale) 등을 통해 생산 단가를 낮춤으로써 시장경쟁에서 비교 우위를 확보할 수 있었다. 그러나 몇몇 경제 개발도상국을 제외하고는 저임금을 통한 가격 경쟁력을 유지하기 어렵게 되었으며, 세계금융 시장의 발달로 자본의 흐름이 자유로워짐에 따라 낮은 자본 비용에 의지한 가격 경쟁력 유지도 더 이상 불가능하게 되었다.
소비자의 기호가 다양화되고 끊임없이 변화하는 상황에서는 규모의 경제 또한 경쟁력을 보장해 주는 장치로서의 유용성을 많이 상실하게 되었다. 전통적 기업 경쟁력의 원천이 그 유용성을 상실한 오늘날, 기업들은 인력 자원에 대한 인식을 새롭게 하게 되었고 지속 가능한 경쟁력의 원천으로서 기업 내 인력 자원을 주목하게 되었다. 지속 가능한 경쟁력은 경쟁기업이 모방할 수 없는 독특한 자원을 보유할 때 확보할 수 있는 바, 인력 자원이야말로 그 조건을 충족시키는 거의 유일한 자원이라는 인식이 80년대 후반부터 미국 기업들 간에 확산되었다. 비용관리 차원에서 인력을 바라보았던 시각이 바뀌어 인력자원이야말로 조직의 가장 귀중한 자산이자 경쟁력의 원천이라는 인식이 자리 잡게 된 것이다.
인력 자원에 대한 인식의 변화는 아직 활용되지 않고 잠재되어 있는 개인들의 능력과 창의성을 이끌어내는데 맞춰졌으며 이를 위해 조직의 수직적 구조는 대폭 단순화되고, 일은 효율성과 유연성을 높이는 방향으로 재편되었으며, 각종 규칙과 수직적 명령 체계에 얽매여 있던 직원들의 재량권을 확대하여 소비자의 요구에 융통성 있게 대응할 수 있도록 하였다.

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