<기업이 살아남기 위한 경영 혁신 – 6시그마 운동>

소개글

<기업이 살아남기 위한 경영 혁신 – 6시그마 운동>에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론-

내용(1)6시그마란?
-6시그마 운동이 만들어 지게된 배경과 그 정의
(2)6시그마가 필요한 기업의 환경
-6시그마 운동을 필요로 하는 기업의 경영 환경
(3)6시그마의 적용방법
-도입 6단계전략
-수행절차와 핵심 전략
(4)6시그마의 성공사례
-6시그마의 성공요소
-대표적인 성공 사례 ( GE , 삼성SDI )

결론

본문내용

우리의 경영 현실 속에서, 경영혁신을 위한 방법들이 많이 있지만 우리는 그 중에서도 6시그마운동에 주목했다. 과거에는 품질이 자사를 경쟁사로부터 차별화시켜주는 하나의 특성으로 간주되어 왔으나, 이제는 품질이란 조금도 양보할 수 없는 필수 불가결한 사항(business imperative)으로 인식되고 있다. 중국의 수출경쟁력이 떨어져 생산성이 저하되고, 생산성이 저하됨에 따라 경쟁력이 또다시 떨어지는 오늘날 우리나라 경제의 악순환을 타개하려면 품질의 향상이 필수적이다. 제품의 불량으로 인해 판매량이 감소하고, 또한 재고가 쌓이며, 따라서 기업 내 자금이 부족하게 되는 일을 우리는 많이 보아왔다. 즉, 품질불량으로 인한 손실비용은 기업 전체 비용 중 차지하는 비중이 국내기업의 경우 약 20%를 넘고 있다. 제조가 용이한 설계, 완벽한 규격에 맞는 부품조달, 훌륭한 설비와 종업원 각자가 완벽한 품질의 제품을 만들어내려는 노력만이 결국 총체적인 기업의 품질을 높일 수 있다. 품질이 좋아지면 생산성이 올라가고, 기업의 경쟁력도 다시 살아나게 됨은 자명한 사실이다.
그러나 과거 70년대의 퍼센트식 품질관리나 80년대 미국의 ppm식 품질경영으로는 완벽품질을 장담하기가 힘들다. 지금은 품질운동을 제품 자체의 품질에만 국한하지 않고 서비스의 품질과 제품의 설계부터 제조와 판매, 회계 등 모든 업무 프로세스에서 총체적으로 전개해 나가야 한다. 6시그마 활동은 이러한 우리의 고민에 적절한 해답을 줄 수 있는 개선 활동 중 하나라 판단된다.
따라서 우리나라 기업에서 6시그마 품질운동의 본격적 도입을 고려한다면 적어도 다음과 같은 몇 가지 사항을 먼저 이해할 필요가 있다.
첫째, 6시그마 품질운동은 이미 상당한 수준의 품질개선 노력을 기울여 온 일부 품질선도 기업만이 성공할 수 있으며, 또한 6시그마 품질목표의 달성에도 상당한 시간과 투자가 요구된다. 만약 우리기업들이 6시그마 품질운동을 도입하고자 한다면 3.4ppm수준의 높은 품질에 대한 막연한 동경에 앞서 이러한 목표에 도전할만한 기반이 되어있는지 자사의 현실을 있는 그대로 직시할 필요가 있다.
둘째, 6시그마 운동은 불량률 3.4ppm을 목표로 하는 것이므로 100ppm 품질혁신과는 차원이 다르다는 주장은 잘못된 것이다. 이러한 주장은 6시그마 품질의 본질을 제대로 이해하지 못하고 단지 겉보기 숫자만을 비교하기 때문에 생기는 오해에 기인한다. 모토롤라의 경우 1997년 초 20ppm의 품질수준을 달성한 것으로 알려져 있다. 그러나 이 경우 20ppm 품질수준이라는 것이 제품 100만개당 20개 정도의 불량품이 나온다는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 공정이나 업무의 매 단계 또는 매 요소마다 100만분의 20정도의 확률로 결함이 생긴다는 것을 의미한다. 따라서 하나의 제품이나 업무가 완성될 경우의 최종 불량률은 거기에 수반되는 작업이나 업무의 총 단계수에 비례하여 늘어난다.
사실 좀 더 엄격히 말하자면 6시그마의 품질척도는 불량률이 아니라 불량이 발생할 100만개의 '기회(opportunity)'당 결함수를 나타내는 dpmo (defects per million opportunities)이므로, 100ppm 품질혁신의 측정단위인 100만개당 불량개수를 나타내는 dpmu (defects per million units)와는 척도 자체가 다르다 (6시그마에서 종래의 품질척도인 단순 불량률을 사용하지 않는 데에는 현실적으로 상당히 중요한 의미가 있다). 따라서 6시그마 품질운동과 100ppm 품질혁신을 단순한 수치로 비교할 수는 없다.
셋째, 6시그마는 품질경영(TQM)의 베스트 프랙티스 중 하나일 뿐, 그것이 현대적 품질경영의 모든 것은 아니다. 1987년 미국의 말콤 볼드리지 국가품질상이 제정된 이후 오늘날 품질경영은 총체적 경영의 질을 높이는 '비즈니스 엑설런스(Business Excellence)' 모델로 발전하였다. 이러한 현대적 품질경영의 중요한 특징 중 하나는 품질의 전략적 측면을 강조하는 것이다. 결함이 없는 완전무결한 제품을 출하한다고 해서 고객의 만족이 보장되는 것은 아니다.
6시그마로 화려한 스포트라이트를 받으며 품질무대의 전면에 등장하였던 모토롤라가 오늘날 흔들리고 있는 것은 무결점 품질만으로는 성공이 보장되지 않는다는 것을 잘 보여준다. 6시그마가 세계적 수준의 기업으로 도약하기 위한 혁신운동인 것은 분명하지만, 그것은 본질적으로 결함을 제거한다는 소극적이고 방어적인 품질관점의 테두리 내에서 이루어지는 것이다. 정보기술이 경쟁의 방법을 송두리째 바꾸고 있는 새로운 경쟁 환경 하에서는 고객의 가치를 창출하고 그들의 요구를 선도한다는 적극적이고도 진취적인 품질 철학이 요구된다.
지금까지 6시그마 운동에 대해 자세히 알아봄으로써 경영 혁신을 통해 얻을수 있는 이득뿐 아니라 실제 기업을 통한 성공 요인을 파악할 수 있었다. 그러나 현재 우리나라의 Six Sigma는 아직 시작 단계를 벗어나지 못하고 있다. 그 이유는 Six Sigma를 추진하는 기업의 내부에는 언제든지 Six Sigma를 중단시킬 수 있는 이유들이 도처에 산재해 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 많은 Six Sigma 추진 기업들이 성공적인 Six Sigma를 위하여 노력하고 있으며 좋은 결과들이 계속해서 발표되고 있다. 이 시점에서 Six Sigma가 우리에게 현실적인 최선의 대안이라고 한다면 이를 정착시키기 위한 노력이 여러 곳에서 이루어지기를 바라며 동시에 Six Sigma에 관한 우리 고유의 모델 개발도 기대해 본다.
<참고문헌>
http://www.sixsigmaforum.com/data/184/F1856.html
http://www.ge.com/korea/geLibrary/G42562.ppt
‘한국 경제신문(1999.3.11)’ - 삼성전관의 6시그마 사례
‘www.samsungsdi.co.kr' 삼성SDI 홈페이지
http://pomsds.com.ne.kr/p1.htm
http://ise.chonbuk.ac.kr/%7Esixsigma/sigma33.htm
http://jokuna.com.ne.kr/sigma/sigma.htm

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기업,   기업혁신,   경영혁신,   6시그마,   6시그마운동,   시그마운동,   GE,   삼성 SDI