‘HRD 전문가의 역할’

목차

1. HRD 담당자의 필요성

2. HRD 담당자의 정의

3. HRD 담당자의 역할

4. HRD 담당자의 역할 변화

5. HRD 담당자의 자질과 역량

6. HRD 인터뷰 사례
(1) LG Caltex 이완우 -조직문화팀 부팀장
(2) Psi CONSULTING 선임컨설턴트 김지열. 도상오
(3) 에듀퀘스트, 최용범 사장님
(4) 위의 인터뷰 사례에서의 공통적 부분

7. 나아갈 방향 모색
(1) New TRENDS 전략적 인적자원관리의 방향(월간 인사관리, 2002. 1월호)
(2) 21세기 지식/정보화사회에 대응하는 기업내 HRD(인적자원개발)의 방향과 전략 中
(3) 퍼포먼스 컨설턴트로 거듭나기
(4) 기업교육담당자의 역할

본문내용

의 개념을 살펴본다. 경영환경이 바뀌면 대응 경영전략이 바뀌어야 하는 것처럼, 새로운 환경에 적합한 기업내 HRD의 접근 방향과 대응 전략도 변화가 불가피하다. 20세기 산업시대의 패러다임과 19세기형 교육방식으로는 결코 21세기형 인재를 양성하기 힘들다는 점을 인식해야 한다. 지식사회에 요구되는 HRD를 실현해 나가기 위해서, 회사차원에서는 인력개발에 대한 개념을 단순 이벤트 중심의 교육훈련이 아니라 지속적인 과정이라는 중장기적 인식이 필요하며, HRD 담당조직은 기존의 전통적인 교육에서 벗어나 사이버교육, 인터넷을 바탕으로 한 학습환경의 구축이 필요하다. HRD 담당자의 역할도 현장의 성과(performance)를 높여 주기 위한 전문가로 변신해야 한다. 이제 기업내 HRD는 환경 변화에 능동적으로 대응해 나가며 성과 중심으로의 전환을 도전받고 있다. 즉 시키고 받는 타율적 의미의 교육훈련(training)에서 스스로 문제를 발견/해결해 나감으로써 성과(learning & performance)가 중시되는 새로운 패러다임이 절실한 시점이다.』- 송영수(삼성인력개발원 HRD컨설팅팀장)
(3) 퍼포먼스 컨설턴트로 거듭나기
교육과 인사의 관점에서 코칭과 교육과정매치를 하는 것에 머무르는 것이 아닌 당면한 문제를 분석하고 솔루션을 제공하는 퍼포먼스컨설팅을 할 수 있는 능력...(중략)...그것을 위한 이상적인 모델이란 교육담당자가 기본적인 경영마인드를 가지고 경영자와 긴밀한 관계아래 상호 협의하에 파트너로서 업무를 기획하고 진행하는 것이라 생각한다는 권대리. 미래의 기업교육전문가의 모습은 퍼포먼스 컨설턴트로서 조직의 핵심역량이 될 것이기 때문이다.
- 기업교육의 추세는 최근 역량중심으로 전환하고 있다. 권동혁 대리는 소니코리아 역시 직무분석과 직무요건분석이 역량별로 행해지고 이것을 체계화시켜 기업비전에 맞는 역량 모델링을 하여 각 모델별로 체계적인 경력개발을 가능케 하는 솔루션프로그램을 제공하는 시스템을 갖춰나갈 것이다....(중략) ... 앞으로 어떤 모습으로 기업교육현장에서 뛰어야 할 것인지에 대한 힌트를 얻었다고.교육전문가이지만 기업전체로 시야를 넓혀 대의를 찾을 것, 인적자원개발 관리에 대한 자부심으로 매너를 가질 것..- 권동혁대리(소니코리아 인사과)
- 2002년 4월 기사 中
(4) 기업교육담당자의 역할
『사람은 많은데 정작 쓸 만한 사람이 없다라는 말은 산업체의 고용주나 인사담당자로부터 흔히 듣고 있는 말이다. 이러한 말이 기업에서 자주 나오게 된다면 21세기 지식정보화사회에서 인력의 경쟁력이 곧 기업의 경쟁력이 되는 사회에서 기업의 경쟁력 향상은 무망할 것이다.
최근의 노동시장을 살펴보면 박사인력의 35%가 실업상태일 정도로 고학력실업자가 양산되고 있는 반면에, 3D 직종의 인력을 구득 할 수 없는 등의 인력의 양적 수급불균형의 문제와 교육훈련기관의 적절한 학과에서 배출한 인력을 채용하더라도 산업현장에서 실무에 바로 투입하기 어려운 질적 수급 불균형 문제가 동시에 발생하고 있다. 이러한 문제는 고학력화나 인문화 현상이라든지 학교중심의 교육체제와 같은 우리나라 고유의 문제점 때문이라고 볼 수 있을 것이다. 기업이 즉시 현장에 투입할 수 있는 인력을 구할 수 없는 상황에서 기업이 취할 수 있는 대안은 잠재력 있는 인력을 선별하여 직접 교육훈련을 실시할 수밖에 없는 것이 작금의 현실이라고 볼 때, 기업교육담당자의 역할은 기업의 경쟁력확보의 최선봉에 위치하고 있고 그 중요성은 매우 크다고 할 수 있을 것이다. 그러나 일부 기업의 사정을 살펴볼 때, 기업 교육담당자의 위치는 한직으로 인식되고 있고, 외환위기와 같이 기업사정이 어려울 경우에는 구조조정의 대상자로 먼저 꼽히는 경우가 허다하여 기업교육담당자의 사기를 저상시키고 있는 것이 현실이다. 기업주의 입장에서 볼 때 교육훈련에의 투자는 회수가 천천히 나타날 뿐 아니라 가시적으로 잘 나타나지 않고, 또한 교육받은 근로자가 이직할 경우 회수가 전혀 불가능하기 때문에 장기훈련을 기피하고 외부 훈련기관에 위탁을 하거나(outsourcing) 외부에서 인력을 구득하거나 또는 기업 내에서의 형식적인 훈련만을 고수하려는 인식을 가지기 마련이다. 일반적인 기업주의 인식이 그렇다고 할 때 기업교육담당자가 해야할 역할은 기업주의 인식부족만을 탓할 것이 아니라 기업교육의 투자가 결코 헛되지 않음을 실제로 보여줄 수 있어야 한다는 점이다, 즉, 우선 투자회수의 확률이 높고 투자효과를 높일 수 있는 단기 프로그램부터 시작하여 기업주에게 그 효과를 입증하고 그들의 인식을 전환시킨 후에 기업의 내 사람 만들기를 위한 장기 교육프로그램을 구안하여야 할 것이다. 이를 위해서는 기업의 요구와 교육대상자의 요구를 수렴하는 과정과 절차, 교육훈련 평가 및 운영에 하자가 없었는지를 반성할 필요가 있다. 그 동안 교육훈련대상자를 선정할 때, 본인의 의사와 관계없이 부서별 차출형식을 취한다든지, 프로그램의 선정 시 운영의 용이성 위주의 선정이나, 교육훈련 실시 후의 평가 미실시(56.8%) 또는 훈련비용의 과소비 등의 문제가 결국에는 투자효과를 떨어트리고 기업주의 인식을 나쁘게 할 수 있다. 이러한 문제를 점진적으로 해결하여 기업교육이 활성화될 때 기업의 경쟁력과 국가의 경쟁력은 함께 상승할 수 있을 것이다.』
- 2002년 9월 기사
*이재훈
영남대학교 경영학과 졸업
서울대학교 대학원 경영학 석사
미국 코넬대학교 산업노사관계대학 조직행동학 박사
현재 영남대학교 경영학부 교수
<참고자료>
www.hrdkorea.com/htm/d3.htm
http://www.hrdnet.co.kr/digital/Industry/main5.asp
http://www.hrdnet.co.kr/digital/Industry/main5.asp
Rothwell, W.Sanders, E.S & Soper, J.G.(1999).ASTD model for workplace learning and performance. Alexandria,VA: ASTD,pp.53-66
기업내 직업능력개발 담당자 지원방안, 한국직업능력개발원, 2002
인간자원개발, 유승우 1998, 문음사

키워드

직업능력개발,   직업능력개발 당담자,   인적자원관리,   인간자원개발,   HRD 담당자,   인적자원관리 방향,   직업능력개발 방향,   직업능력개발 전략