조직학습과 창의력개발

소개글

조직학습과 창의력개발에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1절 조직학습
1. -- 경영환경의 변화와 조직의 출현
2. -- 개인학습, 집단학습, 조직학습
3. -- 조직학습과 학습조직
4. -- 학습조직의 개념
5. -- 조직학습의 유형
6. -- 조직학습의 과정
7. -- 조직학습의 효율적 관리
제2절 창의력개발
1. -- 창의력을 보는 시각
2. -- 창의력의 개념
3. -- 창의적 경영의 효과
4. -- 창의적 경영 생성 과정
5. -- 창의적 경영 활성화를 위한 조직분위기 조성
6. -- 창의적 리더의 역할과 특성
7. -- 창의력 개발을 위한 직관적 기법
8. -- 창의적 경영 발휘를 위한 경영자의 과제

본문내용

밍을 보완한 것이다. 이 방법은 리더가 과제와 진행방법을 먼저 소개하고 참가자들은 자기 앞에 놓여있는 시이트(sheet)에 아이디어 3개를 적는다. 잠시 후 시이트를 옆 사람에게 돌려 그 밑에 또 다른 아이디어를 덧붙여 나가고 최종적으로 각자 자기 앞에 놓여있는 시이트에 적힌 좋은 아이디어를 읽는 순서로 진행한다. 참가자 각자가 주어진 카드에 자신의 아이디어를 쓰는 것을 제외하고는 브레인스토밍과 근본적으로 같다. 브레인 라이팅은 지위에 관계없이 테마에 대해 각 멤버의 사고력을 충분히 활용할 수 있는 장점이 있다. 브레인스토밍과 비교해볼 때 이 방법은 자기의 의견을 발표하기 주저하는 내성적인 팀원, 다른 사람 앞에서 발언하는 것이 서투른 사람, 소극적인 사람, 체면을 걱정하는 사람, 자기의 의견을 겸손하게도 과소평가하는 사람들의 아이디어를 최대한 이끌어내는데 유익하다. 특히 회의가 활기를 잃고 있을 때 가속도를 낼 수 있고 예민한 안건에 대해서는 익명성을 보장할 수 있어 솔직한 의견을 끌어내는 장점도 있다. 그러나 팀 전체가 고조되어 서로 자극하는 상승효과를 기대할 수 없다는 단점이 있다.
▣ 시넥틱스
창조적 문제해결방안으로 알려진 시넥틱스(synectics)는 고든(J. J. Gordon)이 개발한 것으로 브레인스토밍보다 잘 알려지지 않았지만 일상에서 가치와 직결되는 무엇인가를 발견하기 위한 창조성 연구와 의사결정에 매우 중요한 자리를 차지하고 있다.
시넥틱스는 그리스어에서 나온 것으로 “함께 묶는다”(fitting together)는 뜻을 가지고 있다. 얼핏 보아 서로 달라 연관성이 없는 것처럼 보이는 요소들을 결합시켜 조화와 의미를 찾는다. 의식적으로 낯익은 것을 낯선 것으로 바꿔놓고 생각함으로써 새로운 것을 만들어 내는 프로세스이다. 거꾸로 낯선 것을 낯익은 것으로 순화해 나가는 것도 중요하지만 창조의 과정에서는 이러한 순화 때의 분석능력보다 전자에 필요한 절단된 따로따로의 개념을 통합시키는 능력이 키포인트가 된다.
이것은 창조적 과정이란 기술되고(described) 가르쳐질 수 있으며 그 목적은 개인 및 집단의 창조적 산출을 증가시키는 데 있다는 가정에 기반을 두고 있다.
▣ 델파이법
아이디어를 얻기 위해 질문지를 답변자에게 보낸다. 해답은 스탭집단에 의해 요약된다. 그리고 두 번째 질문지를 같은 참가자에게 보낸다. 그들은 독립적으로 최초의 해답을 평가하고 두 번째 질문서까지 포함해 좋은 아이디어에 투표한다. 스탭팀은 그 평가와 투표에 대해 서로 요약한다. 의사결정 그룹은 가장 적절한 아이디어를 결정한다.
▣ KPS법
KPS법은 곤이사오가 개발한 것으로 집단에 의한 창조를 체계적으로 하기 위해 집단을 하나의 시스템으로 간주하고 역할분담을 도입한다. 역할분담을 명확히 하여 완전히 시스템화하고 있는 것이 특징이다. KPS법을 위한 조직으로 조직 내부에 TM(Thing Module)을 설치함으로써 조직 전체적으로 창조성을 높일 수 있다.
▣ 체크리스트 발상법
체크리스트법은 사고나 발상에 실수가 없도록 미리 체크항목을 만들어 놓고 그것을 힌트로 해서 새로운 아이디어를 도출하거나 유도하는 방법이다. 체크리스트는 변경, 확대, 축소, 가격을 올리거나 내리기, 결합 등 여러 가지를 사용 한다.
▣ ECRS
ECRS는 업무문제를 해결하기 위해 배제, 결합, 교환, 간략화 등 네 가지 관점에서
생각하는 기법을 말한다. 이 모두는 관점을 바꾸어 생각한다는 점에서 중요하다.
(1) E
E는 배제(eliminate), 곧 “그만둘 수 없는가” 하는 사고이다. “가장 효과적인 업무개선 방법이 무엇인가?” 라는 질문에 답이 “그 일을 그만 두는 것이다”라고 한다면 터무니없는 답변 같지만 일의 개선이나 문제해결에 정답이 될 수도 있다. 현재의 일을 그만 둘 수 있다면 기계설비, 재료 등이 필요 없기 때문에 최대의 개선효과를 가져온다. 이를 위해서는 “그 일을 왜 또는 무엇을 위해 하고 있는가” 라는 업무의 이유 또는 목적을 철저히 한다.
(2) C
C는 결합(combine), 곧 “함께 할 수 없을까”를 모색하는 사고이다. 몇 가지 일이나 공정을 함께 할 수 있으면 커다란 개선효과를 가져온다. 보기를 들어 one writing식 전표는 이 원칙에서 생겨난 것이다. “그것은 어떤 일인가, 그 일은 누가 담당하고 있는가, 그 일은 어디에서 하고 있는가, 그 일은 언제 하는가” 로 관점을 바꾸어 생각하고 함께 할 수 있는 가능성을 조사해 본다.
(3) R
R은 교환(rearrange), 곧 “순서를 바꿀 수 없는가” 하는 사고이다. 직렬방식의 가공순서를 병행처리로 바꾸는 것처럼 가공순서를 바꾸거나 부품과 가공법의 일부를
다른 부품이나 가공법으로 옮겨 놓을 수 없을까 등을 생각한다. 보기를 들어 통근전차 안에서 신문을 읽고 있는 사람이 많다. 이것은 통근과 신문읽기의 두 가지 작업을 병행하여 처리하는 것이다. 만일, 집에서 신문을 읽고 나서 출근하는 직렬방식이라면 그만큼 일찍 일어나지 않으면 안 된다. 이를 위해 “함께 할 수 없을까” 와 같은 질문을 한 뒤 순서를 바꿀 경우 새로운 배제나 결합가능성이 생길 수 있다.
(4) S
S는 간소화(simplify), 곧 “간단히 할 수 없을까”를 생각한다. 현재의 제품, 부품,
가공품, 절차 등을 더 간단히 할 수 있다면 커다란 효과가 나타날 것이다. 보기를 들어 전표에 찍는 도장수를 하나 적게 하면 회사의 사무효율은 크게 달라진다. 이를 위해서 “왜 그 부품을 사용할까, 왜 그런 방법으로 일할까” 질문을 하고 간소화할 수 있는 방법을 찾아간다.
=> ECRS 원칙은 현상에 쓸모없는 것이 많다는 것을 전제로 하고 있다. 그러나 관점을 바꾸어 보면 현상에는 무엇인가 부족한 경우도 있을 수 있다. 보기를 들어 생산 공정 전체를 컴퓨터로 관리하고 싶다는 관점에서 현상을 보면 컴퓨터용 공정번호가 없다. 이런 경우 “현상에 추가해야 할 것은 없는가?” 곧 추가(add)라는 항목을 ECRS에 추가하지 않으면 안 된다. 그럴 경우 ECRSA가 된다. 이처럼 자기 나름대로 원리원칙을 만들어낼 수 있을 때까지 현재의 원리원칙의 활용이 필요하다.

키워드

조직학습,   학습조직,   창의력,   조직행동