한국기업과 국제경영

소개글

한국기업과 국제경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론 - 왜 국제경영인가
1. 연구 배경
2. 연구 목적

Ⅱ. 본론(1) - 한국기업의 국제화 걸음마
1. 롯데의 중국시장 진출사례
2. (주)진로의 일본 진출사례
3. 롯데와 진로의 시사점

Ⅲ. 본론(2) - 진정한 국제화
1. 현대차 브루몽 공장
2. 영원무역
3. 삼성전자

Ⅳ. 결론 - 세계 속의 한국을 외치다

본문내용

nt)등을 구축하여 후진국 생산과 선진국 판매를 유기적으로 연결하였다.
이러한 노력으로 해외 투자에 성공한 영원무역은 글로벌 제조 전문 업체로 성장하였다. Nike, The North Face, Land's End등 해외 50여 바이어들에게 수출을 하는 다국적 OEM업체로 부상하게 된다.
3. 삼성전자
삼성전자는 신속한 슬로바키아 공장건설로 EU통합기회를 선점 하였다. 삼성전자는 EU시장 통합에 대응하여 유럽 내 생산거점 재배치를 추진하였다. 2005년 5월 동유럽 8개국이 EU에 가입함으로 인해 동유럽까지 시장이 확대 되어 관세 및 비관세 장벽이 제거 되면서 EU시장에서의 가격경쟁이 심화 되었다. 선진업체들은 인건비가 저렴한 동유럽국가로 생산거점을 이동하였고, 삼성전자의 경우 기존 영국과 스페인 공장 임금이 동유럽의 7~8배 수준으로 가격 경쟁력을 상실하게 된다.
이러한 문제점을 타개하기 위해서 삼성전자는 2002년 슬로바키아에 복합 생산단지를 건설한다. 유럽의 많은 나라 중 슬로바키아 선정이유는 인건비와 물류비등 여건이 유리하기 때문이다. 슬로바키아가 오스트리아에 인접해 있고 EU와 독립국가연합의 중간지역에 위치하기 때문이다. 2002년 6월 슬로바키아생산법인을 설립한 이후 4개원 만에 CDT모니터를 생산하고 이어서 LCD모니터 (2003.2), 컬러 TV(2003.8), LCD TV(2004.3)등의 생산을 개시 하였다. 그리고 스페인 생산 법인과 영국 윈야드 생산공장을 폐쇄하는 대신, 유럽 내 생산기능을 슬로바키아와 헝가리로 통합하였다.
슬로바키아 법인은 매출 급증에 힘입어 기대 이상의 성과를 달성하였다. 매출이 매년 3~4배 증가하는 등 실적이 당초 계획을 50% 이상 상회하고 있다. 이 법인은 매년 30%이상의 매출 증가율, 10% 이상의 이익률 유지를 경영목표로 하고 있다.
슬로바키아 법인의 성공은 신속한 의사결정, 제품경쟁력 그리고 유리한 투자환경이 결합된 것이다. EU시장 확대에 대응한 본사의 신속하고 과감한 의사 결정이 적중하였고 본사의 제품경쟁력과 현지 생산능력이 결합되어 경쟁우위가 극대화되었기 때문에 가능한일이었다.
Ⅳ. 결론 - 세계 속의 한국을 외치다!!
이미 진행되어온 한국 기업의 국제적인 경영은 해외에 진출 하는 것만으로 이루어지지 않는다. 이제는 해외 진출보다는 해외 시장에서의 성공이 더욱 중요하다. 세계로 뻗어나가는 한국 기업들이 그 속에서 우뚝 서기 위해서, 성공적으로 시장에 진입하기 위해서 몇 가지 방안들을 실현해야 한다.
첫째, 공격적 해외진출로 해외시장을 선점해야 한다.
지금 시대는 해외 진출은 국내 기업에게 불가피한 선택이며 공격적으로 대응해야 한다. 외환위기 이후 해외진출은 생존위주로 변하여 단기적, 재무적 결과를 중시하였다. 하지만 이제는 규제회피, 저임금 활용과 같은 방어적 동기의 해외진출은 성공하기 어렵다. 그 이유는 진출국에서 규제가 변하게 된다면 사업이 영향을 받게 되고, 현지 임금이 오를 경우 사업을 폐쇄하거나 공장을 제 3국으로 다시 이전해야 하기 때문이다.
그리고 해외 진출 시에 단기적인 사업 환경의 유 불리를 따지기 보다는 자사의 글로벌 우위를 확보하고 역량을 극대화하는데 주력해야 한다. 이는 해외 R&D,브랜드 강화와 같은 전략적 투자를 지속해야 하고, 글로벌 우위를 선점하기 위해서는 국가적 지역적 차원에서 다소 손해가 있을지라도 일관되게 추진하여야 한다. 그 예로 노키아는 전 세계 어느 지역에서나 휴대폰 서비스가 가능한 차세대 모바일 통신의 표준 선점을 위해 핵심기술 일부를 공개하기도 하였다.
또한 기업의 비전을 모든 임직원이 쉽게 이해할 수 있는 간단하고 명확하게 설정해야 한다.
둘째, 국내기업에게 특히 부족한 현지화를 중점적으로 추진해야한다.
국내 기업은 구미기업이 오랜 기간에 걸쳐 성취한 해외진출 과정을 단기간에 거쳐야 하기 때문에 선진 기업의 해외진출 사례를 벤치마킹하고 자사의 시행착오 경험을 활용해야 한다.
그리고 지금의 해외 진출은 기업의 고유 강점을 기반으로 한 현지기업화에 주력해야 할 때 이다. 종래의 해외진출이 외형적 물량 위주였다면 앞으로는 내실 있는 현지화 위주로 전개해야 한다. 90년대 중반 많은 한국 기업들이 현지에서의 생존력 보다 글로벌 통합과 조정을 중시 했다가 외환위기를 맞이하여 좌절한 바 있다.
또한 현지화는 시장침투, 구조조정, 사회공헌 노력들을 통해 축적한 현지 생존력을 바탕으로 하여 현지기업으로 정착할 수 있어야 한다. 수익성을 최우선 의사결정 기준으로 삼고, 사업의 선택과 집중을 중시하여 장기적으로 현지기업 및 사회와 상생(win-win)을 추구 하여야 한다.
셋째, 경쟁우위를 확보해야 한다.
진출지역 선정, 현지 정부와의 관계 설정 등에서 현지 특수 여건을 활용함으로써 부족한 경쟁우위를 보완하는 전략이 필요하다. 선진 기업들이 기피하는 국가 위험도(country-risk)가 높은 지역에 위험을 무릅쓰고 진출 하는 것도 하나의 방안이 될 수도 있다.
하지만 무엇보다 중요한 것은 기업 특유의 경쟁우위를 확보하는 것이 시급하다. 값싼 인건비활용, 수입 장벽 회피 등을 목적으로 하는 해외 진출은 점차 성공가능성이 낮아지고 있고 독점기술, 브랜드 등을 통한 차별화가 장기적으로 해외진출에 성공하는 길이다. 또한 이러한 기업특유의 경쟁우위를 확보하여 타 글로벌 기업과의 제휴나 네트워킹을 추진해야 할 것이다.
넷째, 본국 본사 중심에서 탈피해야 한다.
본사의 권한을 현지에 이양하여 유능한 현지 인력을 적극적으로 활용해야 한다. ‘본사의 국제화’를 통해 한국기업의 이미지를 탈색하는 것이 중요한데 누적된 관료주의를 해소하고 전사적인 글로벌화를 촉진시키기 위해 외국인 임원을 충원해야 한다.
다섯째, 글로벌 리더를 확보하고 육성해야 한다.
기업의 국제 경영에서 성공하기 위해서 가장 중요한 것은 유능한 리더를 육성하는 것이다. 국제 경험, 언어능력, 정치 감각, 개방적 마인드 등을 고루 갖춘 글로벌 CEO를 육성하고 확보해야 한다. 이의 실천 방향은 해외근무경력을 CEO 선발의 주요 기준으로 채택하거나 우수한 현지 인력을 양성해서 경영진에 편입시킬 수 있다.

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