[성공 사례 분석] 가치혁신의 정의와 필요성 및 삼성전자의 가치혁신 경영의 성공사례

목차

▶서론: 가치혁신이란
①VI의 정의
②VI의 필요성

▶본론: 삼성전자 성공사례
①혁신산실 VIP센터
②애니콜 신화와 VI
③VI의 삼성화
④경영진이 보는 VI

▶결론: VI가 성공하기 위한 여건

본문내용

고 혁신 책임자)을 두어 전사적 가치 혁신을 총괄하는 구조를 제시 했다. 이들 3명이 CEO를 보좌해야 가치혁신을 통한 시장 지배적 제품을 탄생시킬 수 있다는 주장이다.
결론. VI 여건 조성 “결과보다 절차가 VI열쇠”
(1) 공정한 절차란
공정한 절차가 더 중요하다는 것은 사실 당연한 것 같지만 새로운 시각이다. 인센티브, 스톡옵션, 성과급 등 외환위기 이후 우리 사회에 뿌리 내려가고 있는 새로운 인적 자원 관리 시스템이 기껏해야 공정한 결과에 바탕 한 것임을 생각한다면 특히 그렇다.
공정한 절차는 '인적자산' '노동력'이 아닌 인격체로서 대우받길 원하는 인간의 기본적인 욕구에서 출발한다. 공정한 절차의 세 가지 원칙인 △참여 △설명 △기대수준의 명료화 등도 여기서 비롯된다. 직원들은 자신의 아이디어가 신중하게 받아들여지길 바라며 특정한 결정상황에 대해 왜 그러한 결정이 내려졌는지 이해하길 원한다. 결정과정에서 생겨난 신호나 징후에 대해서도 민감하다. 회사측은 직원들에게 직접적인 영향을 미치는 의사결정에 그들을 동참하게 함으로써 존중한다는 의미를 전달할 수 있으며 최종결정에 대해 설명함으로써 회사 전체 이익을 위해 공평하게 의사결정을 했다는 확신을 주게 된다. 공정한 절차는 그러나 합의에 의한 결정이 아니라는 점을 주의해야 한다. 원만한 분위기를 만들거나 타협점을 모색하는 수단으로 이를 시작해선 안된다. 공정한 절차에 의해 모든 아이디어에 기회가 부여되는 한 의사결정은 합의가 아닌 장단점 분석을 토대로 이뤄져야 한다. 공정한 절차가 효과적이라면 왜 이것을 실행하는 회사가 거의 없을까. 경영진들이 공정한 결과를 공정한 절차와 혼동하고 있기 때문이다. 직원들에게 적당한 지위와 권한을 주고 버는 만큼 보상을 주는 것은 공정한 결과이지 공정한 절차를 추구하는 것은 아니다. 정보를 힘과 권위의 원천으로 간주하는 경영자들이 공정한 절차를 위협으로 인식하는 것도 문제다. 이같은 생각을 가진 경영자들은 직원들과의 직접적인 접촉을 멀리하고 메모나 서식을 통해 의사교환을 대체하곤 한다. 가치혁신은 그 규모에 따라 때로는 회사 전체를 완전히 새로 바꾸는 작업이 필요하다. 때론 엄청난 반대에 부딪힐 수도 있다는 얘기다. 사원들의 자발적인 참여를 이끌어내는 작업이 필요하며 그 구체적인 도구가 공정한 절차다. '공정한 절차' 개념은 세계 경영학계에선 인적자원 관리에 새로운 지평을 연 놀라운 전환을 이룬 것으로 평가받고 있다.

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