연봉제 도입의 의의와 방향

목차

■ 서 론

■ 임금체계의 변화
• 임금의 개념 및 임금체계의 종류
◦ 임금의 정의
◦ 임금체계의 3가지 의미
◦ 임금체계의 관리
◦ 임금체계의 구성항목
◦ 임금항목의 결정기준
◦ 임금형태
◦ 임금체계의 종류 및 본질
• 기존 한국의 임금체계
• 기업내 임금구조
◦ 직급체계와 임금체계
- 연령별 임금체계
- 직급별 임금체계
- 근속별 임금체계
◦ 기존 체계의 문제점
• 연봉제로의 임금체계 변화
◦ 국내 연봉제 도입업체의 현황
◦ 연봉제 실시현황
◦ 연봉제 실시유형
◦ 연봉제 실시효과

■ 국내업체의 연봉제 실시 사례
• LG전자의 임금관리 및 평가
• 연봉제 도입의 문제점
• LG전자(주)의 다면평가 도입사례

■ 결 론

본문내용

용하지 못하고 있다고 생각하는 것으로 나타났다. 반면 외국기업에 근무하는 한국인 근로자는 32%가 보유능력의 91% 이상을 충분히 발휘하고 있다고 응답해 좋은 대조를 이뤘다.
물론 글의 초반에서 언급되었던 근무 평가의 신뢰성 문제도 빼놓을 수 없다. http://www.molab.go.kr(노동부), 2004, 연봉제 도입기업 분석
LG전자(주)의 다면평가 도입사례
그리하여 LG전자(주)는 위의 연봉제 평가상의 문제점을 개선하기 위하여 평가자의 범위를 수평평가와 상향식 평가로 수정 확대하여 동료와 고객, 그리고 부하직원까지 포함하는 다면평가를 조직책임자와 비조직책임자의 자기발전을 위한 피드백 목적으로 실시하였다. 실시초기에는 이에 대한 사원만족도가 상당히 높았으며, 조직 활성화에도 상당한 기여를 해온 것으로 알려져 있다. 그리고 실시 초기에는 개인 및 집단의 이기주의를 타파하는데 일조하여 평가의 신뢰성과 객관성 제고, 의사소통의 원활화, 조직분위기의 활성화 등에서 의미있는 것으로 확인되었다.
LG전자(주)에서의 다면평가에서는 평가자들이 피 평가자들의 직속상관, 동료관리자, 부하직원, 그리고 고객으로 구성되었다. 그리고 평가 항목을 크게 능력, 태도, 의욕으로 나누어서 각 부서마다 알맞은 세부 평가 항목을 설정하여서 부서의 역할에 맞는 평가 항목으로 탄력성을 두었다. 연구개발부서에서는 프로젝트 기획력과 창의력, 관리 통솔력이 능력 요소의 평가항목이었다면 영업부서에서는 커뮤니케이션, 추진력, 전략설정 능력 등이 여기에 해당되었다. 그리고 이러한 평가결과는 피드백 양식 한 장으로 정리하여 피 평가자와 그의 직속상관에게 전달되어서 본인은 자기개발의 기회로 삼고, 상사는 부하육성자료로 활용하였다.
그러나 LG전자(주)는 최근에 와서 다면평가에 대한 최고관리층의 불신으로 인해 잠정적인 중지 상태에 있다. 초기에는 모두에게 별다른 거부 반응 없이 도입되어 실행되었지만 평가 결과에 대한 의미부여에 대한 논란 때문에 갈등이 생기게 된 것이다. 평가점수가 높게 나오면 피평가자는 부하직원들에게 인기관리 한 것이고, 반면 점수가 낮으면 그만큼 직원들을 가혹하리 만큼 일을 부여하여 성과를 재촉한 것으로 최고 관리 층에 인식되었기 때문이다. 그래서 평가의 걸맞게 보상이나 인사 상 혜택이 정당하게 이루어지지 못했고 이것에 대한 갈등으로 다면 평가를 잠정 중단하였다.
■ 결 론
21세기에 들어서 더욱 치열해진 세계적 경쟁시대에 살아남기 위해 많은 기업들이 연봉제를 도입하고 있는 시점에서 기업들이 연봉제의 순기능만 보고, 철저한 준비를 하지 않는다면 분명 위의 문제점들로 어려움을 겪게 될 것은 자명한 사실이다. 그렇다고 하여 시대에 역행하는 연공급제를 유지할 수도 없는 노릇이다. 그래서 새로운 임금체계로서 연봉제의 문제점을 원활히 해결하여 기업의 경쟁력을 극대화 할 수 있는 해결방안을 생각해 보아야 한다.
우선 가장 먼저 해결해야 할 큰 문제는 역시 이른 바 ‘인간 관계'가 좋은 사람이 ‘객관적 성과'가 높은 사람보다 결과가 좋게 나오는 등 온정주의나 업무외적 요인 때문에 왜곡된 결과가 나올 것이라는 우려가 있을 수 있다. 게다가 우리나라에서는 대체로 평가자의 익명성이 보장되지 않기 때문에 솔직히 평가한 사람이 오히려 원망만 듣게 될 수도 있다는 것이다.
또한 응답자마다 평가기준이 다르기 때문에 평가의 형평성이 떨어진다는 것이다. 응답자에 따라 지나치게 관대하거나, 비판적으로 평가하는 경우가 종종 있다.
그렇다면 이러한 문제점들의 해결방안은 무엇일까? 우선 LG전자의 경우 비교적 덜하다고는 하지만 아직까지도 직급을 중시하는 국내 기업의 환경으로 인하여 여전히 직급에 대한 호칭을 완전히 버리지 못해 본래 목표로 했던 의도에 미치지 못함을 알 수 있다. 따라서 직급의 의미를 신분적 서열이 아닌 급여 수준을 나타내는 단순한 의미로 전환할 필요가 있다. 상하관계의 수직적인 위계질서가 아닌 수평적이고 대등한 관계를 성립함으로서 작업 능률을 보다 향상시키는 것과 함께 동기부여도 같이 시킬 수 있을 것이다.
그리고 직무별 보상을 보다 차별화 시키고, 보상폭도 대폭 늘려야 한다. 직급별 연봉변동의 폭은 크게, 실제 인상률은 평가 결과 및 현재의 연봉 수준에 따라 차등화 되도록 하여, 자신이 노력하고 이루어 낸 성과만큼의 보상을 받아 자기만족을 느낄 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 각 조직 구성원 개개인의 역량과 성격을 잘 파악해 그 사람에게 적절한 업무와 부서로 배치시켜 불만을 최소화하여야 한다. 실제로 국내기업은 이것이 잘 되지 않아서 평사원의 61%정도가 자기능력의 절반도 활용하지 못하고 있다고 생각하는 것으로 나타난 만큼 민감한 부분으로서 각 분야에 적절한 인력을 배치한다면 불만도 해소 할 수 있을뿐더러 노력한 만큼의 보상이 나오기 때문에 충분히 일의 능률이 오를 수 있을 것이다.
이 외에도 가장 문제가 되었던 평가부문에서 공정한 평가를 내릴 수 있도록 최선을 다하고, 획일적인 인사 관리의 관행을 제거하여 신중한 적용 대상을 선정하는 것도 중요하다고 생각한다.
※ 해결방안
- 직급의 의미를 서열이 아닌 급여수준의 단순한 의미로 전환
- 직무별 보상의 차별화, 보상 폭의 상향 조정
- 공정한 평가를 위한 최선의 노력
- 평가자의 익명성 보장
세상의 모든 제도가 그렇듯이 연봉제에도 장점과 단점이 동시에 존재한다. 그리고 모든 제도가 그렇듯 단점에 대한 철저한 수정과 보완이 필요하기 마련이다. 물론 예전제도를 고수할 수도 있겠지만, 최소한 예전에 시행했던 제도보다는 문제점이 월등히 적고 여러 가지 우수한 장점을 갖고 있으므로 적극적으로 수정, 보완하여 활용되어야 할 가치가 있다고 생각한다. 그러기 위해 끊임없는 연구와 문제인식으로 당면한 문제를 하나씩 해결해 나가야 할 것이다.
마지막으로 아무리 좋은 제도를 설계한다고 하더라도 사람이 변하지 않으면, 그 제도는 하나의 바퀴로 굴러가는 수레에 불과할 것이다. 따라서 이러한 제도가 정착되고 제대로 작동되기 위해서는 제도의 개선뿐만이 아니라 그것에 앞서 최고 경영층에서부터 현장 작업 층에 이르기까지의 모든 구성원의 행동과 인식의 변화가 필요할 것이다.

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