하이트의 역량 개발 전략

목차

1. 역량이란 무엇인가

2. 하이트의 역량

3. 하이트 기업 소개

4. 하이트의 역량 개발 전략

(1) 인재 육성을 위한 교육제도

(2) 기업 문화

(3) CEO의 역할

(4) 조직 개편

(5) 기술 개발

5. 하이트 역량개발 전략에 있어서 드러난 문제점 및 대책

본문내용

알콜도수
소비자의 만족도를 향상시키기 위한 일련의 방법으로 기존의 4~5도와는 달리 4.5도로 알콜도수를 세분화를 이끌어 향후 출시된 타제품들의 알콜도수 책정의 기준이 되었다.
⑤ 신선도 유지 시스템
하이트는 2006년 3년간의 연구 끝에 ‘신선도 유지시스템’(Fresh Taste Keeping System) 공법을 개발했다. 신선도 유지시스템은 맞춤식 발효공법으로 맛의 안정성과 신선함을 최대한 연장시켜 맥주 향이 기존제품보다 50% 이상 증진됐다.
⑥ 리듬공법
발효와 저장 공정을 여러 단계로 리드미컬하게 조절하는 리듬공법으로 한층 더 풍부한 맛과 깨끗함이 살아있는 맥주를 생산하고 있다.
일반적으로 13도 정도에서 발효한 후 바로 0도 전후에서 저장을 실시하는데 이러한 급속한 온도변화 때문에 효모가 쇼크를 받게 되어 저장 이후 공정에서 효모의 활동성이 저하되는데, 하이트는 그와 같은 전형적인 저장(숙성) 방법이 아닌 단계별 숙성을 행함으로써 리드미컬하게 온도를 조절하여 효모의 쇼크를 최소화시켜 효모의 활동성을 최적상태로 유지해 저장 시 풍부한 향과 깨끗한 맛을 부여할 수 있는 것이다. 쉽게 말해서 효모의 충격을 줄이기 위해 한번 완충단계를 거치는 공법인 것이다.
하이트에서는 이렇게 기술개발을 통해 소비자의 입맛에 맞는 맥주를 개발하려는 노력을 꾸준히 해오고 있는데 앞서 언급하였듯이, 맥주 선진국인 독일이나 일본 등의 연구소에 매년 하이트에 근무하는 연구원들을 선발하여 새로운 제조기법이나 양조기술을 배워오고 있고, 또 수출하는 국가에 조사원을 파견하여 주류시장 및 소비자 분석을 위해 여러 나라에 하이트의 핵심인력을 파견하고 있다.
5. 하이트 역량 개발 전략에 있어서 드러난 문제점 및 대책
(1) 하이트 사내의 고유한 교육 프로그램의 부재
하이트에 근무 중인 생산, 영업, 사무직군의 1600 명의 사원들을 대상으로 하여 직무별, 계층별 교육이 이루어지고 있다. 이를 통해 사원들의 역량을 강화하고 있고, 이렇게 해서 하이트가 역량 있는 기업으로 성장하는 데에 공헌을 한 것은 주지의 사실이다. 하지만 그 교육 프로그램의 내실을 들여다보면 지나치게 외부 교육에 의존한다는 것을 알 수 있었다. 가장 기본적인 조직 커미트먼트나 영업 마인드 배양과 같은 부분은 지금까지 축적된 자료와 교육프로그램이 있어서 사내에서 직접적인 교육이 가능하다고 하나 직무와 직접적으로 관련된 부분에 대해서는 외부 교육기관을 통해서 재교육이 이루어지고 사내에서는 멘토와 같은 부차적인 방법으로 보완이 이루어진다고 한다. 사내 자체 개발 교육 프로그램이 부재한 이유를 물어보자 삼성, 엘지, 현대와 같이 여러 계열사가 운집한 그러한 회사들과 사원의 수와 부서 수만을 두고 비교했을 때 여건이 열악한 것이 사실이라고 인사담당자는 말했다. 즉, 열악한 여건이라 함은 교육프로그램을 개발하는 과정은 막대한 비용과 시간 노력이 소요되기 때문에, 영업과 제조가 주 기능인 하이트와 같은 기업에서는 사실상 그러한 체계적인 사내 교육 프로그램을 두기 어렵다고 한다. 때문에 사외에서 적합한 교육 프로그램이 있을 때 마다 사원들을 선발하여 교육 시키는 시스템을 가지게 된 것이다.
인터뷰 도중 인사 담당자는 이렇게 이야기했다. ‘솔직히 아직 우리나라의 몇몇 대기업을 제외하곤 아직 성과가 높은 사원의 직무 행동이나 내용에 대해서 체계적인 분석이 이루어져서 이를 바탕으로 한 사원교육이 이루어지는 곳이 많지 않습니다.’ 이를 통해 볼 때, 하이트가 가진 역량개발의 많은 노력들이 사실은 근본적인 부분에서부터 이루어지는 것이 아니라 미봉책으로 성과와 연결된 부분에 대해서 이루어지고 있다고 판단되었다.
따라서 비록 단기적으로는 많은 비용과 시간이 들겠지만 장기적으로 하이트가 가야할 길은, 하이트의 성과를 내는 사원들의 직무를 체계적으로 분석한 후 이를 바탕으로 한 하이트 고유의 교육프로그램 개발이 이루어져야 하겠다. 이를 통해 보다 지속적인 역량이 개발되어짐은 두 말할 나위가 없다.
(2) 역량 개발의 기반이 되는 승진 및 보상 체계의 문제점
역량개발에 있어서 하나의 모티베이션으로써 중요한 역할을 하는 승진제도와 보상제도에 문제점이 있다. 하이트의 승진제도를 먼저 살펴보면 사원 5년, 대리 4년, 과장 4년, 차장 5년을 거쳐 부장으로 승진되는 구조를 기본으로 하여 특별한 성과를 낸 사원에 한하여 근속 기간에 상관없이 승진을 할 수 있는 시스템으로 되어 있다. 그러나 담당자의 말을 빌리자면, 사실 영업이나 사무직에서 눈에 띌만한 특별한 성과나 실적을 내는 경우는 많지 않으므로 거의 연공제라고 보아도 무방하다고 하였다. 또 보상제도의 경우도 기본임금에 특별이익에 대해 배분하는 방식을 따르고 있다.
살펴본 바와 같이 경직된 승진 및 보상체계를 가지고는 하이트가 추구하는 인재를 통한 역량강화가 미래에는 한계에 닿게 될 것이다. 따라서 연공과 상관없이 핵심 인재라고 판단되는 사원에게는 연공과 상관없는 파격적 승진과 보상제도가 필요하다.
(3) 기업 문화에 내재되어 있는 보수성
하이트가 내세우는 기업문화는 진취적이고 완벽을 추구하는 것이다. 일례로 영업이 주력인 기업의 경우 부서별로 여러 팀을 결성하여 성과에 따라서 성과급차등을 두는 등 보다 적극적이고 활동적인 기업문화가 자리 잡고 있다. 그러나 하이트의 경우 시행되는 인사제도의 분야에 있어서는 요즘 화두가 되고 있는 신인사제도나 연공서열의 폐지, 연봉제 도입과 같은 부분의 도입에 있어서는 필요성은 절감하나 구체적 시행계획은 부재한 것으로 알려졌다. 이를 보았을 때는 아직은 선구적인 입지에 서서 다른 기업을 선도할 만한 제도의 시행보다는 여타 기업의 제도 시행결과를 보고, 추후에 도입여부를 결정하려고 하는 조심성 있는 그러나 어떤 면에서 본다면 보수적인 입지에 서있다고 볼 수 있다. 앞으로 한치 앞도 예측하기 어려워 경영 환경이 더 어려워지고 경쟁이 치열해진다면, 그리고 하이트가 이러한 보수적인 입지를 유지한다면 과연 하이트는 그 경쟁에서 살아남을 수 있을 지 의문이다. 따라서 마케팅과 같은 분야에서 뿐만이 아니라 이를 뒷받침하는 인사제도나 인재 개발 분야에 있어서도 혁신성이 요구된다.

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