[조직구조][조직구조 사례][SK][노키아]조직구조와 조직구조 사례 분석(SK, 노키아)(조직구조의 여러 가지 유형들, 조직과 제도화 이론, SK의 조직 구조, 노키아의 조직 구조, 조직구조, 조직구조 사례)

소개글

[조직구조][조직구조 사례][SK][노키아]조직구조와 조직구조 사례 분석(SK, 노키아)(조직구조의 여러 가지 유형들, 조직과 제도화 이론, SK의 조직 구조, 노키아의 조직 구조, 조직구조, 조직구조 사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직구조의 여러 가지 유형들
1. 라인조직과 라인-스탭조직
2. 기능식 조직, 사업부제 조직, 그리고 매트릭스 조직

Ⅲ. 조직과 제도화 이론
1. 제도화 이론의 학문적 배경
2. 제도화 이론의 기본가정과 중심 개념
1) 기본가정
2) 중심개념
3. 제도화 과정에 관한 실증연구
4. 조직구조 동형화의 기제

Ⅳ. SK의 조직 구조
1. SK의 경영방식
2. SKMS의 실천방안
3. SK의 조직도
4. SKMS를 통한 효과적인 조직운영 방안

Ⅴ. 노키아의 조직 구조
1. 조직변화의 원인과 구조조정
1) 조직변화의 원인
2) 구조조정
2. 조직변화 내용
1) 사람을 소중히 여기는 기업
2) 문화적 측면에서의 조직 관리
3) 조직변화 결과
3. 노키아의 조직의 환경과 구조 변화의 관련성
1) 조직
2) 인사

Ⅵ. 결론

본문내용

때문에 가격 경쟁력을 높이고 채산성을 맞추기 위해 펑션을 중심으로 규모의 경제를 실현할 수 있는 방법을 택했던 것이다. 펑션에 치중하다보면 환경에 대한 대처 능력이 떨어질 것을 대비해 프로세스로 보완하여 펑션의 단점을 최소화 하면서 휴대폰 시장의 복잡성에 잘 대처할 수 있도록 했다.
2) 인사
GSM통합 이전에는 사장을 정점으로 하여 개발이나 재무 ? 연구개발 등 부문별로 나뉘고, 나아가 유럽사업부 ? 미국사업부 등이 있고, 공장 수도 많았다. 그러나 GSM통합 이후, 노키아는 이 변화에 대응하기 위해 제품 개발과 생산은 모두 핀란드 본사가 담당하고, 재고 관리와 판매 ? 마케팅은 각국의 현지 법인이 담당하는 조직으로 개편했다. 개발과 생산을 일원적으로 관리함으로써 규모의 이점을 좀더 발휘할 수 있도록 한 것이다. 그러한 한편으로 판매와 마케팅은 각 지역에 담당시켜 각국 실정에 맞는 마케팅을 전개할 수 있도록 했다. 위를 종합해 보면 시장의 규모가 커지고 환경의 불확실성이 높아지자 본사가 모든 권한을 가지고 통제하지 않고 각 지역별, 국가별 조직에게 자율권을 주어 환경의 불확실성을 극복하려 했다.
유럽이외의 나라에서도 변화가 일어났다. 미국과 아시아에서 휴대전화 수요가 증가한 것이다. 노키아는 이러한 시장 변화에 적응하기 위해 다시 1992년에 조직을 대폭 개혁했다. 이사회 산하에 유럽 ? 미국 ? 아시아태평양 3지구를 각각 담당하는 조직을 구성하여 개발이나 생산, 판매 등의 부문을 ‘펑션(function)’과 ‘프로세스(process)’라는 사고 방식에 의거하여 관리했다. 이렇게 함으로써 규모의 이점을 발휘할 수 있는 생산과 개발은 세계 수준으로 관리하는 한편 인사와 경리, 물류, 마케팅, 판매 등의 기능은 나라별로 관리할 수 있게 되었다. 그리고 프로세스란 어떤 휴대전화의 개발에서 생산, 판매, A/S까지의 조직을 수평적으로 관리하는 방법이다.
Ⅵ. 결론
현재 한국기업들은 기업규모의 확장은 정체되는 반면 년공승진은 계속되어 관리직이 비대화되어 승진적체로 인한 사기저하, 우수한 인재의 이직 등의 부작용이 발생하고, 또한 전통적인 위계구조의 조직으로는 급변하는 경영환경에 신속한 대응이 어려운 한계에 직면해 있다. 따라서 기업들은 환경변화에 신속하게 대응하고, 승진적체의 해소를 위해서 다양한 변화를 시도하고 있다. 환경변화에 대한 대응력을 높이기 위한 유기적 조직의 모델로서 ‘사업부제 조직’, ‘매트릭스 조직’, ‘프로젝트 조직’, ‘네트워크 조직’, ‘아메바 조직’, ‘팀조직’, ‘학습조직’, ‘가상조직’ 등이 등장하였다. 한편 국내기업의 승진적체는 박준성(1995)에 의하면 직위를 계속 늘릴 수 없는 위계적 조직구조의 한계와 직급과 직책을 분리하지 않는 인사제도상의 문제라는 측면을 동시에 가지고 있으며, 승진적체로 인한 부작용을 줄일 수 있는 인사제도상의 개선책으로는 직능자격제도, 직급단계 수의 다단계화, 능력과 성과를 반영한 연봉제, 전문직 제도 등이 있다고 하였다.
이렇듯 다양한 대안들이 존재하지만 대부분의 한국기업들은 직급과 직책이 분리된 팀조직을 통한 문제해결을 시도하고 있는 것으로 파악된다. 최근 조사에 따르면 부분적으로라도 팀제를 도입한 기업들은 조사대상 300개 기업 중 76%에 이르는 것으로 나타났으며, 앞으로 5년 이내에 인력의 50% 이상이 팀조직화 될 것이라고 예상되고 있다.
그렇다면 왜 한국기업들은 팀조직으로 유사한 변화를 하고 있는 것일까?
경영에 관한 의사결정은 분명히 경제적 합리성에 의해 선택되지만 합리성의 기준은 보편적이고 추상적인 성격을 지니고 있지 않다. 기업이 놓인 제도적이고 역사적인 환경이 다르기 때문에 합리성의 기준 역시 특수한 성격을 지니게 된다. 기업들이 각기 합리적인 판단에 의해 의사결정을 내림에도 불구하고 여러 대안 들 중에서 공통적으로 특정한 의사결정을 취하게 되는 것은 이들이 특수한 제도적, 역사적인 환경 내에 배태되어 있기 때문이다(Granovetter,1985). 이러한 관점에서 제도화 이론은 경영자들은 비슷한 환경에 있는 조직들을 모방하게 되고, 그 이유는 불확실한 상황에서 성공적이라고 판단되는 제도를 도입하는 것이 성공에 대한 불확실성을 줄여줄 수 있다는 것과, 주주와 같은 기업의 이해관계자 들에게 성공적인 혁신방안을 실시하고 있다는 정당성을 획득하고, 색다른 방안의 실시에 따른 비난과 책임으로부터 벗어날 수 있기 때문이라고 본다(Narayanan & Nath.1993,144 - 145). 이는 의류패션이 유행을 타기까지는 합리적 선택과 과정이 필요하지만, 유행이 되고 나서는 유행에 뒤쳐지지 않기 위한 소비의 증가로 더욱 더 유행이 강화되는 현상과 비슷하다고 할 수 있다.
그런 점에서 팀조직은 삼성그룹에서 도입한지 10년이 지나지 않았으나, 현재는 대기업은 물론 상당수의 중견기업들이 도입하거나 계획중인 상황은 혁신의 제도화와 모방이라는 설명이 각 기업들의 기술적 특성과 규모에 따른 합리적 의사결정이라는 설명보다 설명력이 있다고 보여진다. 한편으론 모방은 자사의 특성과 여건을 반영하지 않을 경우 성공보다는 실패의 위험성도 있다. 그렇기 때문에 팀조직 도입이 기대에 못 미치거나 실패로 판단된다는 조사결과(LG경제연구원,1995)와, 시행 1년만에 기존의 과?부체제로 전환한 K은행의 사례는 다른 기업에서 하니까 나도 한다는 자세, 형식만 바꾸는 피상적 변화, 과거의 관행 존속, 사전준비의 미흡 등을 해결하지 않고는 팀조직이 성공할 수 없다는 것을 보여준다.
이와 더불어 살펴보아야 할 것은 구조변화는 그것을 유발시키는 상황에 흔히 뒤쳐져서 발생한다는 것이다. 이는 구조변화가 기존의 저항세력으로 말미암아 어려울 뿐만 아니라, 구조변화 후에도 그것의 성공여부는 조직구성원들의 행동유형의 완전한 변화를 필요로 하기 때문이다. 그래서 어떤 조직은 구조변화를 이루지 못하고 기존 조직구조와 새로운 조직구조의 혼합형 구조로 남게 되고, 이러한 상황은 조직 내에 많은 혼란과 갈등을 야기하게 된다(김인수,1995). 따라서 구조변화는 공식적인 형태의 변화뿐만 아니라 변화과정에서 구성원들의 동의와 참여를 유도해내는 것도 중요하다.

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조직구조,   조직,   SK,   노키아,   기업경영