미래기업의 인재코드

목차

1장. 떠오르는 인재경영 트렌드
01 떠오르는 인재경영 이슈
02 커져가는 고령인력의 힘
03 감성경영 그리고 리더십
04 신세대와 CEO의 인터넷 나들이
05 사업의 글로벌, 인사의 글로벌

2장. 확보하고, 유지하라
01 코드를 맞춰라
02 핵심인재를 유지하라

3장. 조직에 활력을 불어넣어라
01 재미, 그리고 인정받을 수 있는 회사
02 모티베이션, 그것이 알고 싶다
03 자부심을 불러일으키는 조직
04 커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션
05 창의성이 있는 조직

4장. 미래 회사를 이끌 재목을 키워라
01 세계무대에서 활동하는 글로벌 인재
02 혁신을 이끄는 리더의 육성
03 후계자를 준비한다, Succession Plan
04 직원의 시장가치 높이기

5장. 공정한 평가, 합당한 대우
01 성과만은 가라, 역량도 함께
02 사업, 문화, 환경에 맞는 보상전략

본문내용

이라고 할 수 있다. 이를 위해 많은 기업들의 개인별팀별 성과급제, 스톡옵션, 역량 중심의 보상, 각종 인센티브 등 성과를 향상시키는 데 기여할 수 있는 보상제도를 도입하거나 성계하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
모든 기업에 일률적으로 적용할 수 있는 보상제도를 마련하기는 어렵지만, 한가지 분명한 사실은 보상은 기업의 비전달성을 위해 구성원들이 열정과 몰입을 유도하고 동기부여할 수 있는 방향으로 설계되어야 한다는 점이다.
그럼 선진기업들의 사례를 통해 향후 보상제도가 추구해야할 점에 대해 알아보자
1. 기업가치 지향적 보상전략
리바이스는 ‘가족적 문화’라는 핵심가치를 기반으로 기업의 이익 못지않게 구성원들의 복지를 우선시 하고 있다. 한때 이 회사는 상장을 하면서 주주들로부터 주가 및 수익성 향상에 대한 강한 압력을 받은적이 있는데, 이를 해결하기 위해 기존 청바지 사업에서 남자정장, 여자 패션의류 등으로 사업다각화를 시도하였다. 그런데 이들 대부분이 실패하면서 위기를 초래하였고 그결과 오랜 기간 쌓아온 가족적공동체적 문화까지 송상될 위기에 처하였다.
그러던 중, 로버트 하스가 새로운 CEO로 부임하면서 ‘팀워크, 신뢰, 다양성, 인정, 윤리의식, 개방성, 권한위임, 성실성, 커뮤티케이션’등을 핵심가치로 선정하고 , 이를 바탕으로 보상제도를 설계하였다. 주요내용으로는
첫째, 회사 전체, 사업부, 개인의 목표는 물론 회사의 핵심가치 달성 정도를 동시에 평가하는 'PIP(Partners In Performance)'를 활용하였으며, 그 결과에 따라 연봉과 장기 인센티브를 조정하였다.
둘째, 생산공장에서는 팀 단위로 성과에 따라 인센티브를 지급하는 ‘팀성과급제도’를 도입하였는데, 이를 통해 팀원간의 협력을 촉진하고, 생산성을 제고하는 것은 물론 오랜 전통이었던 가족적인 문화를 다시 회복하였다.
2. 경영환경에 맞는 보상전략
시어스는 한때 위기를 맞이하였으나 순조롭게 회생했는데, 그 배경에는 비용구조 개선을 위한 노력 등 많은 요인이 있겠지만 보상제도의 변롸도 그 요인의 하나이다. 시어스는 회사를 회생시킬 수 있는 방안으로 ‘소핑하기 좋은 회사 만들기, 지방시장 개척, 핵심 사업에 집중, 승리하는 조직문화 만들기, 지속적인 비용개선’ 등 5가지를 정하고, 이후에 이를 좀더 보강하여 일하기 좋은 회사(Compelling place to work), 쇼핑하기 좋은 회사(Compelling place to shop), 투자하기 좋은 회사(Compelling place to invest)라는 ‘3C모델’을 수립하였다.
그리고 3C를 당성하기 위해 여러 가지 분석을 토대로 종합성과지표를 만드는 동시에, 이를 보상과 연계하여 구성원들의 행동을 변화시키는 것이 보다 중요하다는 판단하에 보상제도를 변화시켰다.
3. 주인의식을 고취하는 보상전략
스타벅스는 사람에 우선 순위를 두고 구성원들에게 엄청난 투자를 아끼지 않는 회사로, 스타벅스의 CEO인 슐츠(Schultz)는 ‘구성원을 최우선적으로 대우해 줄 때 그 결과는 엄청난 고객서비스의 증대로 이어지고 결국 고객만족, 회사 성과의 향상으로 이어진다’고 믿었다. 스타벅스는 이러한 문화를 정착시키기 위한 일환으로 보상제도에 있어 다음과 같이 몇 가지 변화를 시도하였다.
첫째, 정규직원은 물론 파트타이머에게도(자격이 되는 사람에 한함) 의료서비스를 지원하였다. 이는 미국 소매업계에서는 극히 드문 일로서, 이로 인해 전반적인 비용은 증가하였으나 구성원들에게 스타벅스에서 일하는 모든 사람은 평등하며 회사가 배려해 준다는 의지를 보여주기에는 충분했다.
둘째, 모든 구성원들이 스타버스의 주식을 소유할 수 있는“Bean Stock'이라는 프로그램을 도입하여 연간 기본급의 14%정도를 주식으로 지급하였다. 이후 최소한의 근무기간만 있으면 스타벅스의 주식을 소유할 수 있도록 하는 주식투자플랜을 도입하였는데, 이를 통해 구성원들과 일체감을 형성하는 것은 물론 양직의 고객서비스 증대, 재무적 성과 향상이라는 결과를 얻을 수 있었다.
4. 성과주의 보상체제 정착
컨티넨탈 에어라인은 한때 항공사로서 고객서비스와 정시 도착률이 매우 중요함에도, 그 중요성을 구성원들이 절실히 느끼지 못하여 결국 부채가 650만달러에 이르는 등 파산의 위기를 마지하였다. 이에 이 회사는 위기를 극복하고 구성원의 의식을 개혁할 목적으로 보상제도의 변화를 추진하였다. 우선 조종사에 대해서는 정시 도착률을 특별 보너스 산정의 기준으로 삼고, 정시에 도착할 경우 65달러를 지급하였다. 그리고 영업직원은 승객 모집 정도에 따라, 예약부서 직원은 전화 응답률과 예약이 실제 탑승으로 이어진 건수에 따라 성과급을 지급하였다.
이러한 보상체제의 변화로 이 회사는 연간 2,200만 달러의 추가 재원이 소요됐지만 그 효과는 실로 엄청났다. 1995~1996까지 정시 도착률은 미국 항공사 가운데 1위를 차지했으며, 탑승 예약률은 20%에서 90%대로 업계 최고 수준으로 상승하였다.
5. 성공적인 보상제도를 위한 고려 사항
(1) 목표 지향적
모든 조직은 공식적이건 비공식적이건 나름대로 보상정책을 시행하고 있는데, 중요한 것은 이러한 보상정책이 구성원들에게 ‘우리 회사에서 중요한 것은 무엇인가’에 대해 커뮤티케이션하는 역할을 해야 한다는 것이다. 즉, 중요한 목적을 달성하기 위한 몰입을 이끌어내고, 실제로 달성했을때 보상을 해주는 것이다.
(2) 공정한 잣대로 평가
보상을 결정할 EO는 실제 성과나 목표달성 수준을 가장 정확히 나타낼 수 있는 지표를 가지고 평가하는 것이 중요하다. 또한 아무리 피드백을 잘하더라도 구성원들의 성과에 대한 의욕을 높이지 못하면 무용지물이므로, 피드백을 한 후에는 실제 구성원들의 마인드와 행동이 변했는지를 판단한 후 그에 대해 보상해 주어여한다.
(3) 양보다는 질
보상의 양보다는 보상을 지급하는 방식이 더 중요하다. 일부 기업들은 보상금액을 얼마로 해야 인재를 확보유지할 수 있는 가를 결정하기 위해 동종 업계의 임금자료를 관찰하는가 하면, 거금을 들여 설문을 하는 등 많은 노력을 기울인다. 그러나 때로는 금액보다 지급 방식이 더 중요하다는 사실을 간과해서는 안된다.

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