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소개글

제3자물류(물류아웃소싱)의 개념, 제3자물류(물류아웃소싱)국내외현황, 제3자물류(물류아웃소싱)특징과 제3자물류(물류아웃소싱)의 기대효과, 장단점 및 제3자물류(물류아웃소싱)의 전망, 향후 전략 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 제3자물류(물류아웃소싱)의 개념

Ⅲ. 국내․외 제3자물류(물류아웃소싱)시장의 현황 및 특징

Ⅳ. 제3자물류(물류아웃소싱)의 기대 효과 및 장․단점

Ⅴ. 제3자물류(물류아웃소싱) 국내외 현황과 전망

Ⅵ. 향후 제3자물류(물류아웃소싱) 전략
1. 물류아웃소싱의 전략 수립
1) 아웃소싱의 목표 정립
2) 핵심역량의 파악
3) 아웃소싱 부문의 결정
2. 물류아웃소싱의 전략 수행
1) 아웃소싱 공급업체 선정
2) 아웃소싱 공급업체의 관리
3. 물류아웃소싱의 전략 수행 조건
1) 아웃소싱 공급 업체의 조건
2) 기업과 공급업체 쌍방 및 사회적인 조건

참고문헌

본문내용

다.
공급업체를 선정함에는 명확한 목적을 먼저 수립해야 하는데, 즉 얻고자 하는 리스트 작성, 적극적인 외주업체 탐색, 업무수행 잠재력의 평가, 과거 성과 평가를 한다. 그리고 대상 업체의 내부역량, 지속적인 서비스 제공 여부, 재무상태, 회사의 미래, 경영자의 자질을 평가해야 한다. 이러한 선정 과정이 있은 후에 구체적인 계약을 하여야 한다. 기업이 물류 전문업체와 계약관계를 맺고자 할 때 계약서에 포함되어야 할 중요 내용으로는 서비스 요율, 위탁물류의 성과평가방법, 계약종료조건, 책무의 서술, 보험 및 사고책임소재, 계약기간, 지불방법, 논쟁발생시 해결절차, 책무불이행시의 벌금 등의 순이다. 정보의 공유와 협력적인 모니터링(cooperative monitoring)도 물류아웃소싱 관계의 성공을 위한 핵심요소이다. 세계적인 컴퓨터장비 제조업체의 물류담당 임원은 물류전문업체와의 관계에 대하여 “우리 회사가 사용중인 물류전문업체는 모두 매년 5%이상의 생산성 향상을 실현하고 있다고 믿는다. 그래야만 경쟁력이 있다. 우리는 물류전문업체 포럼을 개최하여 어떻게 하면 상호 더욱 생산성을 높일 수 있을지를 논의한다. 단지 위탁 물류비를 낮추기 위해 물류전문업체를 쥐어짜내기만 해서는 안된다. 그들도 사업이 성공해야 한다. 그들이 보다 좋은 아이디어를 가지고 우리와 논의하도록 유도함으로써 상호간에 더욱 생산성을 높일 수가 있다.\"고 말한다. 잠재적 취약성이 높은 곳과 높은 잠재적 경쟁 우위가 있는 곳은 엄격한 통제가 요구된다. 그 반대편의 경우는 통제의 필요성이 없다. 가능한 계약은 단기 계약을 맺는 것이 효과적이다. 아웃소싱을 하면서 발주 기업은 당초 계약 내용 보다 과다한 서비스를 요구하고, 서비스 제공자는 당연히 요구 증가에 따른 지속적인 비용 증가를 요구함으로써, 상호 갈등이 생기는 경우가 자주 발생하고 있다. 이는 계약 당시에 서비스 수준 측정 방법, 비용 결정 방법 등을 정확히 규정하지 않았기 때문이다.
계약 협상에 있어서 간과해서는 안될 것으로는 서비스 수준, 비용, 기간, 투입 공수 및 서비스 평가, 비용 산정 기준에 의거하여 계약이 이루어져야 한다. Laity와 Hirschheimm은 계약을 아웃소싱 관계에 있어서 힘의 균형을 이루게 하는 유일한 메커니즘이라고 하면서, 공급업체보다도 고객이 협상 관계에 있어서 입지를 강화시킬 수 있는 협상 전략을 제시하고 있다. 그들은 협상 전략으로서 공급업체보다도 고객을 중심으로 한 것 같지만 실질적인 동기는 양자에게 이익이 되는 힘의 균형을 이루는 것에 있다고 하였다.
2) 아웃소싱 공급업체의 관리
아웃소싱 공급업체를 관리 및 통제하는 방법은 우선 신뢰 관계를 구축하는 것이 바람직한데, 직원을 파견하여 공급업체의 팀과 합류하고, 계약을 철저히 살펴 계약이 실행되도록 하며, 공급업체에 자주 방문하여 관리를 해야 한다. 그 내용으로는 핵심역량을 지속적으로 강화시킴과 동시에 공급업체의 동반자적 신뢰 관계 구축, 위반에 대한 법적 처리와 해결 방법에 대한 사전 준비, 복수의 공급업체와 계약하고 이들간 경쟁 환경을 조성, 아웃소싱 대상 업무의 일정 부문을 계약하지 않고 보류시켜서 잠재적 계약을 아웃소싱 관리의 지렛대로 사용한다. 또한 공급업체를 평가할 수 있는 내부 전문가를 육성하거나 내부 인력과 공급업체와의 팀을 형성한다. 이러면 공급업체의 신기술이나 신기능을 배울 수 있고 공급자의 능력 평가도 가능해 공급자를 통제하는 수단이 된다.
3. 물류아웃소싱의 전략 수행 조건
1) 아웃소싱 공급 업체의 조건
아웃소싱 공급 업체는 고도의 지식이나 고객 결정권자의 교섭력이 요구되며 이것에 대응할 수 있는 높은 컨설팅 능력을 가진 인재의 확보가 요구된다. 장기에 걸친 시장조사의 리스크 부담을 거쳐 최종적으로 1사가 선정되지만 시장조사에 관계되는 인적, 물적 코스트가 생기므로 공모에서 지면 코스트는 회수할 수가 없는 부담이 있다. 따라서 사업자는 이러한 리스크 부담에 견딜 수 있는 기업력이 요구된다. 고객 기업은 리드타임이나 화물의 추적 등에 있어서 고품질 서비스를 요구하므로 이에 대응할 수 있는 고품질 수송 네트워크가 필요하다. 또한 글로벌한 서비스 제공이 요구된다. 아웃소싱 공급업체는 판매나 재고에 관한 정보 등 경영에 관계되는 폭넓은 정보를 파악하는 것이 불가결하다. 이 때문에 고객기업의 충분한 경영정보의 오픈을 받아들이는 것이 필요하다. 이러한 정보 오픈을 가능하게 하는 근거는 계약에 있어서 오픈된 정보의 비밀 의무를 명확히 하는데 있으며 수탁한 업무에 관한 정보를 오픈하고 경우에 따라서는 업무가 적정하게 행해지고 있는가의 재무적인 검사 권한도 고객에게 주는 등의 쌍방향의 정보 오픈의 중요성도 있다.
2) 기업과 공급업체 쌍방 및 사회적인 조건
서비스의 수행에 있어서는 물류 관련 기관 등을 자유롭게 조달할 수 있는 자유로운 경쟁 시장이 존재하는 것이 전제된다. 벤더는 가장 효율적인 물류 서비스를 조달할 수 있는 능력이 필요하며 그 때 모회사의 물류 서비스 이외에도 자유로이 선택할 수 있는 체제가 필요하게 된다. 정보통신수단의 활용, 정보시스템의 충실이 불가결하며 수탁한 기업의 물류업무를 설계하기 위해서는 수송, 보관, 수발주 등의 업무 최적화를 도모할 필요가 있고 이를 위해서 고도의 정보시스템에 관한 능력이 최대의 무기가 된다. 즉 정보관리 능력이 동업 타사와의 주요한 차별화 전략이 되고 아웃소싱의 전개를 좌우한다고 할 수 있다. 기업조직과 고용의 유연성, 고객기업에 있어서 업무의 아웃소싱은 필연적으로 종래의 기업조직 개발과 종업원의 고용 재배치가 검토되어야 한다.
참고문헌
차일근, 아웃소싱의 전략-실천과 사례, 학문사, 1999.
Mary C.Lacity, 안준모 역, 글로벌 아웃소싱, 아진출판, 2003
전략적 아웃소싱 - H-NET
나 광열, 우리나라 기업의 정보기술 아웃소싱 결정요인에 관한연구, 학위논문, 1997
조준모, 고석준, 아웃소싱 매뉴얼, 삼영사, 1999
앤더슨 컨설팅, 아웃소싱 경영, 21세기 북스, 1999.
남기찬, 이재남 공저, 사례중심의 아웃소싱 정보시스템 아웃소싱 방법론과 사례, 아진, 1999.

키워드

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