[경력개발]21세기 조직에서의 성인 경력개발의 변화 및 시사점

목차

1. 서 론

2. 경력개발의 배경
1) 경력개발이란
2) 경력개발의 배경

3. 변화하는 조직과 성인 경력개발(발달)의 새로운 개념들

4. 기업의 리엔지니어링-조직설계

5. 경계없는 조직-조직구조의 틀을 깨기

6. 조직에서 성인 경력개발의 변화 및 단계
1) 진입 단계
2) 초기 경력 단계
3) 중기 경력
4) 후기 경력
5) 진로지도프로그램에 대한 시사점

7. 조직에서의 경력 상담
1) 종업원 지원 프로그램
2) 재취직 알선 상담의 출현
3) 재취직알선 상담을 위한 상담전략들
4) 퇴직상담

8. 미국기업의 경력개발 현황과 시사점

참고문헌

본문내용

저들을 대상으로 실시한 글로벌 서베이에서 직원들의 경력을 지원하기 위해 경영층이 하는 노력을 통해 직원들이 전혀 혜택을 받지 못하고 있다는 결과가 나왔다. 응답자 중 41%가 경력개발에 대한 조직의 접근방법이 직원들의 개인적인 요구를 만족시키지 못했으며, 29%만이 그 요구를 만족시켰다고 답했다.
직원들의 종합적인 경력개발에 대한 중요성이 점차 확대되어 지난 10여 년 동안 많은 투자를 해왔음에도 불구하고, 그 투자만큼의 효과를 거두지 못하고 있다는 것이 조사 결과이다. 대부분의 직원들은 조직에서 개인적인 경력개발을 지원하고 있다는 것에 대해 회의적·무관심하거나 의구심을 품고 있다는 것이다. 경력 패스, 경력 진단, 온라인 자원, 멘토링 등과 같이 경력개발 프로그램들은 무수히 많이 있지만, 직원들은 실질적으로 자신들이 원하는 것을 얻지 못하고 있다. 다음은 미국 인사관리협회에서 지난 2006년 12월에 실시한 경력 개발에 관련된 서베이의 구체적인 결과이다.
-응답자 중40%는 조직에서 직원 개인의 경력 목표를 달성하는데 도움을 주고 있다고 답했으며, 30%는 그렇지 않다고 답했다.
-응답자 중 40%는 직장에서 단순히 승진과 같은 수직 이동뿐 아니라, 부서 간 수평이동을 할 수 있도록 지원한다고 답했으며, 30%는 그렇지 않다고 답했다.
-응답자 중 38%는 직장에서 핵심인력(High Potential)이나 특정 그룹에게만 경력 개발을 제공한다고 답했다.
-응답자 중 36%는 조직에서 경력 개발을 소수의 직원들만 혜택을 받으며 주로 내부적인 홍보 용도로 사용된다고 답했다.
-응답자 중 44%는 직원들의 경력과 관련된 희망 사항을 인재관리(Talent Management) 시스템이나 기타 추진력을 통해 지원을 받고 있다고 답했으며, 26%는 그렇지 않다고 답했다.
-응답자 중 29세 이하 직원들은 조직의 경력 개발에 대한 접근방법에 대해 만족하고 있으며, 그 중 50%가 개인적인 요구가 일치한다고 답했다.
-응답자 중 X 세대와 베이비 부머 응답자들 중 30% 이하만이 조직의 경력 개발 노력에 만족한다고 답했다.
내부 경력개발은 직원들의 경력목표와 조직의 요구를 일치시키려는 경영진이 제공하는 일련의 노력인 반면, 본 글에서 언급 되고 있는 경력개발은 조직 내 맥락뿐 아니라 개별 직원들의 종합적인 경력개발에 관한 내용이다. 이상 서베이 결과에 대한 직원들의 경력개발과 관련된 이슈는 다음과 같이 살펴볼 수 있다.
첫째, 대부분의 조직에서는 직원들의 경력개발을 위해 다양한 노력을 하고 있으나, 직원들의 실제적인 요구와 일치하지 못하는 결과를 초래하면서 커뮤니케이션 상의 문제를 드러내고 있다. 조직의 입장에서 직원들의 경력개발을 계획 및 운영할 시에 내부 경력개발에 치우치는 경향을 보이면서, 승진이나 경영 승계 계획과 맞물려 진행시키게 된다. 보다 광범위한 경력개발 계획은 그 범위나 예산의 기준을 정하는 것 자체에 어려움을 겪고 있고, 경력개발 후에 연결될 수 있는 이직과도 밀접한 관련이 있기 때문에 더욱 그러하다.
그러나 조직이 장기적인 안목을 가지고 직원들의 경력개발에 관심을 쏟는다면, 역으로 인재를 유지하는 전략으로써의 역할을 한다는 것이 전문가들의 의견이다. 연간 성과평가(Performance Review)나 이직 인터뷰(Exit Interview) 시에 직원들이 가치 있게 생각하는 경력 상의 희망사항에 대해 깊이 있게 논의하여 자료를 축적해 둘 필요가 있을 것이다.
둘째, 조직에서 실시되고 있는 경력개발 프로그램이 소수의 직원들에 초점이 맞추어져 있거나, 직원들의 경력개발이라는 본질보다는 홍보 효과와 같은 비 본질적인 방향으로 흐르고 있다. 조직에서 계획하는 경력개발의 대상 자체가 전 사원에서 보다는 주로 핵심인재에 초점을 맞추고 있기 때문에 형평성 문제가 발생하고 있다. 일반 직원들을 대상으로 실시할 경우에는 실질적인 경력 상의 도움보다는 제도상으로 모습을 갖추고 있다는 수준 정도로 전락하는 경우가 많다는 것이다.
핵심인재들을 대상으로 하는 경력개발과 그 외 직원들을 대상으로 하는 경력개발에 분명한 구분을 명시하여 형평성의 문제를 최소화 시켜야 할 것이다. 또한 경력개발 프로그램이 홍보 효과에 기여를 할 수는 있지만, 홍보 효과와 직원들의 기대가 일치하지 않았을 경우에 바로 이직으로 이어지는 극단적인 손실이 발생할 수 있다는 것을 염두해 두어야 한다.
셋째, 조직의 경력개발 프로그램을 실시할 때에 다양한 변수들을 반영하고 있지만, 여전히 인력의 인구통계학적 변화에 대한 사항에 둔감한 현실이다. 앞서 밝힌 조사 결과는 Y 세대와 X 세대 및 베이비 부머 세대 간의 분명한 차이를 제시하고 있다는 점에서 의미가 있다. Y 세대들은 보다 자신들이 경력상 원하는 것에 대해 잘 알고 있고, 잘 표현하는 특징이 있는 반면, 그 외의 세대는 그렇지 못한 경향이 있다는 것이다.
따라서 같은 경력개발 프로그램을 제공하더라도 세대에 따라 효과 면에서 차이가 발생하는 것이다. 다른 여타 프로그램을 설계·운영할 때도 마찬가지로 적용되는 점이지만, 경력개발 프로그램에서는 특히 인력의 세대 및 관련 인구통계적인 변화를 반영하는 것이 매우 중요하다고 경력개발 전문가들은 이야기 하고 있다.
참고문헌
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