[벤치마킹][벤치마킹 방법][일본기업 벤치마킹 사례][벤치마킹 성공 가이드]벤치마킹의 개념, 벤치마킹의 필요성과 벤치마킹의 실패요인, 벤치마킹의 방법 및 일본기업 벤치마킹 사례로 본 벤치마킹의 성공 가이드

소개글

[벤치마킹][벤치마킹 방법][일본기업 벤치마킹 사례][벤치마킹 성공 가이드]벤치마킹의 개념, 벤치마킹의 필요성과 벤치마킹의 실패요인, 벤치마킹의 방법 및 일본기업 벤치마킹 사례로 본 벤치마킹의 성공 가이드에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 벤치마킹의 개념

Ⅲ. 벤치마킹의 필요성

Ⅳ. 벤치마킹의 실패요인

Ⅴ. 벤치마킹의 방법
1. 무엇을 벤치마킹해야 하는가
2. 누구를 벤치마킹해야 하는가
3. 우리는 그 프로세스를 어떻게 수행하는가
4. 그들은 그 프로세스를 어떻게 수행하는가

Ⅵ. 일본기업 벤치마킹 사례
1. 사례 1
1) 회사개요
2) 인터뷰
3) 벤치마킹 내용
2. 사례 2
1) 회사개요
2) 인터뷰
3) 벤치마킹 내용

Ⅶ. 벤치마킹의 성공 가이드
1. 따라 할 것이 있는지, 그리고 그것이 정말 따라 할 가치가 있는지를 확인하라
2. 여러 개의 베스트 프랙티스를 섞어서 벤치마킹하지 마라
3. 가능한 한 똑같이 따라 하라
4. 인정할만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수정을 가해라
5. 수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라

참고문헌

본문내용

정리해고에 대한 보편적인 시각; \"회사를 그만두고 나가서 다른 job을 찾을 수 있는 시기가 아니라면 정리해고의 시기가 아니다\" 일본 대기업(1000인 이상) 대상 조사 결과 종신고용을 지키겠다; 1/3, 부분적으로 변경하여 지키겠다; 1/2, 종신고용 버리겠다; 3%로 나타났다.
(3) 연공적 임금체계
일반적인 임금의 방법에는 매년 승급되는 임금, 매년 교섭으로 합의되는 임금, 평가에 의해 실적에 따른 일시금 등으로 구분된다. 능력평가시스템이 존재함을 시사한다. 실제 근로자 개인의 임금을 분석해볼때 임금상승분과 근속기간이 일치되는 현상이 있어 이를 연공적 임금체계로 착각하고 있다. 경험, 교육 등의 영향으로 근속년수가 긴 근로자가 대체적으로 능력/업적이 높게 나타난다. 이러한 연공적 임금체계는 평등, 평균이라는 노조의 방향과 일치하나 최근에 연공서열제보다 능력별 차별화가 필요하다는데 공감하고 있으며 집단노사관계보다 개별 노사관계에 대한 불만해소에 집중하고 있다. 임금은 총인건비÷총인원으로 결정되는데, 매년 춘투시 노조는 총인건비의 배분과정(능력위주 배분 or 직급별 임금인상율 차이 등)에는 관여하지 않고, 총인건비의 결정과정에만 관여하고 있다.
(4) 기업별 노조
노조조직율 하락에 따른 기업별노조의 변화 가능성 및 산업별노조로의 변화 움직임은 거의 없다. 조사결과 1000명이상 대기업의 60%가 기업별노조 체제를 유지하겠다는 응답이 나왔고, 대기업집단(그룹체제)의 노조들도 그룹내부의 조합들이 한데 모여 회의, 협의하기도 힘든데 산업별노조는 어렵다. 상급단체나 총연맹 등은 기업별노조에서 해결하지 못하는 사회적 문제에 대해 개혁하려는 정책적 활동(사회보험 개선 등)을 주로 하고, 굳이 산업별노조 체계로의 변화를 모색하고 있지않다. 조직율의 하락은 개별노사관계로 이행하면서 노동조합의 방향과 조합원의 이해가 서로 다르고, (노조에서는 개별노사관계 분쟁에 대응할 시스템이 없다) 일본은 대부분 union-shop임에도 불구하고 노조가입이 불가능한 관리직/비정규직의 증가 및 노조조직율이 미약한 중소기업/서비스산업의 비중이 높아짐으로 조직율이 상대적으로 하락하고 있다. 기업별, 산업별 노조 외의 다른 형태의 노동조합 탄생 가능성이 높아졌다. 사이버노조, 지역별노조, 직종별노조 등이 있다.
(5) 비노조경영을 보는 시각
과거에는 경영자가 억지로 조합설립에 반대하는 어두운 이미지였으나, 최근에는 벤쳐기업 등의 활성화로 긍정적인 시각으로 변화하였다. 집단평가, 평등 등의 노조의 특성과 맞지 않는다. 신속한 의사결정이 경쟁력의 원천이라는 인식이다. 조합이 있는 기업도 조합원들이 조합을 통해 고충을 해소하기보다 상급자나 다른 루트를 통한 고충해소 모색(개인 문제를 노조를 통해서 해결하려 하지 않는 경향)중이다.
Ⅶ. 벤치마킹의 성공 가이드
벤치마킹은 기업의 효율성을 높여 주고, 조직 노하우를 확산시켜주는 중요한 수단이다. 기업이 학습 조직으로 이행하는 한 모습이기도 하다. 이러한 벤치마킹을 성공적으로 이끌기 위해서는 다음과 같은 원칙을 지켜나가야 할 것이다.
1. 따라 할 것이 있는지, 그리고 그것이 정말 따라 할 가치가 있는지를 확인하라
남들이 좋다고 하는 것이, 모두 나에게도 좋은 것은 아니다. 우리 기업과 조직에게 정말 도움이 될만한 것이 있는지, 그리고 우리에게 정말 필요한지부터 살펴야 한다.
2. 여러 개의 베스트 프랙티스를 섞어서 벤치마킹하지 마라
그렇지 않으면, 무엇인가 잘못 되었을 때 돌아가서 참고할 수 있는 것이 없게 될지도 모른다. 이미 변형되어 버린 것은, 세상 어디에서도 다시 찾을 수 없다. 제록스는 이에 대한 좋은 예를 보여준다. 1994년 제록스 유럽 본부는 9개의 베스트 프랙티스를 선정하여, 이를 적극 활용토록 각국 본부에 지시 내렸다. \'DocuTech\'라는 컬러 복사기를 어떻게 팔 것인가 하는 것에 대해서는 스위스 본부가 베스트 프랙티스로 선정되었고, 주요 고객을 유지하는 노하우에 대해서는 포르투갈 본부를 베스트 프랙티스로 선정하였다. 그리고는 특정 베스트 프랙티스를 벤치마킹하기 위해, 특정 국가에 가서 직접 배울 것을 종용하였다. 이와 같이, 베스트 프랙티스의 원형을 일원화하고 이를 그대로 따르도록 함으로써, 제록스는 성공적인 성과를 얻을 수 있었다.
3. 가능한 한 똑같이 따라 하라
한때 맥도날드(McDonald)가 각 나라 사정에 맞게 운영시스템을 변형하여 해외 시장에 진출하려고 한 적이 있었다. 하지만 그러한 시도는 곧 실패로 돌아가고 말았다. 오히려 그들은 맥도날드의 운영시스템을 바꾸는 것보다 한 국가를 바꾸는 것이 더 쉽다는 결론을 내렸다. 따라서 맥도날드의 모든 프로세스를 해당 국가에 그대로 옮겨 놓고 충실히 따르기로 했다. 그러는 동안. 단지 메뉴상의 수정만을 일부 허용하였다. 그들의 이러한 전략이 효과를 발휘하면서, 우리는 지금 맥도날드 매장을 세계 도처에서 만날 수 있게 된 것이다.
4. 인정할만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수정을 가해라
성과가 나기도 전에, 베스트 프랙티스를 변형시켜서는 안 된다. 왜냐하면, 무엇을 바꿔야 하고 무엇을 바꾸면 안 되는지를 알 수 없기 때문이다. 성급한 변형이 결국 문제를 더욱 어렵게 만들 것이다. 무엇이든지 성과가 날 때까지는 그대로 따라 하라. 그래도 늦지 않다. 스타벅스의 사례는 그 좋은 본보기가 될 것이다.
5. 수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라
비록 자사 상황에 맞춰 수정을 가한 경우라 할지라도, 원형을 버려서는 안 된다. 문제가 발생할 때마다 모든 변형의 기준이 되어야 하기 때문이다.
참고문헌
로버트 캠프 저, 송경근 외 역, 성공벤치마킹, 명진 출판사
마이클 장·케이스 켈리, 업무혁신 벤치마킹, 21세기북스 1997
백풍렬, 벤치마킹이 실패하는 13가지 이유, 주간경제 665호
이동락, 성공한 일본 사업을 벤치마킹하라, 무한, 2000
이채윤, 삼성처럼 경영하라, 열매출판사
유럽, 미국 기업도시 벤치마킹사례, 전국경제인연합회, 2004
장효곤, 벤치마킹은 이노베이션 할 수 없다, Forbes Korea 2005년 3월호 기고

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