[벤치마킹][벤치마킹 사례][일본 선진기업 벤치마킹 사례][벤치마킹 성공 원칙]벤치마킹의 의미, 벤치마킹의 분류, 벤치마킹의 기준, 벤치마킹의 작업과정, 일본선진기업의 벤치마킹 사례로 본 벤치마킹의 성공 원칙

소개글

[벤치마킹][벤치마킹 사례][일본 선진기업 벤치마킹 사례][벤치마킹 성공 원칙]벤치마킹의 의미, 벤치마킹의 분류, 벤치마킹의 기준, 벤치마킹의 작업과정, 일본선진기업의 벤치마킹 사례로 본 벤치마킹의 성공 원칙에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 벤치마킹의 의미
1. 벤치마킹의 목적
2. 벤치마킹의 주제 영역
3. 벤치마킹의 대상 범위
4. 벤치마킹의 수행 방법

Ⅲ. 벤치마킹의 분류
1. 내부 벤치마킹
2. 경쟁적 벤치마킹
3. 기능적 벤치마킹(또는 프로세스 벤치마킹)
4. 일반적 벤치마킹

Ⅳ. 벤치마킹의 기준

Ⅴ. 벤치마킹의 작업과정
1. 제 1 단계 : 벤치마킹대상 선정
2. 제 2 단계 : 벤치마킹협력자의 선정
3. 제 3 단계 : 자료수집방법의 결정
4. 제 4 단계 : 격차분석
5. 제 5 단계 : 미래성과수준의 계획
6. 제 6 단계 : 벤치마킹결과의 전달
7. 제 7 단계 : 기능적인 목표설정
8. 제 8 단계 : 행동계획의 개발
9. 제 9 단계 : 집행을 위한 특별행동과 모니터과정
10. 제 10 단계 : 지속적인 개선

Ⅵ. 일본선진기업의 벤치마킹 사례
1. 사례 1
1) 회사개요
2) 인터뷰
3) 벤치마킹 내용
2. 사례 2
1) 회사개요
2) 인터뷰
3) 벤치마킹 내용

Ⅶ. 벤치마킹의 성공 원칙
1. 따라 할 것이 있는지, 그리고 그것이 정말 따라 할 가치가 있는지를 확인하라
2. 여러 개의 베스트 프랙티스를 섞어서 벤치마킹하지 마라
3. 가능한 한 똑같이 따라 하라
4. 인정할만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수정을 가해라
5. 수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라

참고문헌

본문내용

수 : 68,000명
(6) 사업소 : 공장(국내 14개, 국외 34개), 대리점(국내1,350개, 국외 200개)
(7) 주요그룹사 : 20여개 법인
2) 인터뷰
- 松本 高赤(기업PR부 주사 담당부장)
3) 벤치마킹 내용
(1) 경영이념
사람, 사회 환경과의 조화를 통하여 국제사회에서 좋은 기업시민으로 신뢰받는 것에 있다
- 기업문화 : 「ものつくり(물건만드는)」 자세에만 몰두한다.
\"good thinking, good product\", \"사람이 제품을 만드는 것이므로, 사람을 만들지 않으면 제품이 나오지 않는다\" (좋은 생각→좋은 행동→좋은 제품→좋은 회사)
- 닛산 ; 이론은 많이 나오나 실천이 없다(인텔리)
- 도요타; 결정이 되면 일사천리형으로 추진(장인정신)
(2) 도요타 생산의 특징
- 린생산방식 : 대량생산 (최소의 자원,설비로 최대 생산)
- 환경친화형 기술 : 전 그룹의 기술집적
- Globalization : 수요가 있는 곳에서 생산
- 자동화 : 품질은 제품공정에서 만들어진다.
- Just In Time : 필요한 것을 필요한 시간에 필요한 양 만큼 만든다.
- 3無 : 무리ない, 낭비ない, 균일성
- がんばん(간판)방식에 의한 부품 재고관리
- ぁんどん(안돈) : 눈으로 보는 관리, 공정에 문제가 있는 경우 누구라도 line-stop 가능 (감독자나 일에 여유가 있는 사람이 업무지원 실시)
(3) 노사관계
1950년 심각한 노사분쟁으로 큰 손실을 경험한 이후 노동분쟁이 없었다. 생산의 지속적인 확대로 인한 고용의 증대 지속(환경적 축면), 생산의 유연성 발휘한다. 회사의 장기적 고용계획(해고보다는 전배), 전환배치시 노조의 무조건적인 수용한다. 1950년대 1위 기업이던 닛산의 심각한 노동분쟁 이후 안정적인 노사관계를 유지하던 도요타가 1위기업으로서의 위치를 굳건하게 지킨다. 노사간 정기적인 커뮤니케이션 미팅 실시 (월 1회)→ 조합 레포트 발행 (월 1회) → 전사원 공유한다. 보너스 (매년 7월,12월 지급)는 회사의 번영을 토대로 분배한다. 지급 2개월 전부터 노사간 충분한 논의를 거쳐 상여율 결정한다. 창립자의 교육철학은 「사람, 물건, 돈」이다. 사람이 물건을 만들므로 사람을 만들지 않으면 물건이 않나온다. 회사측에서는 어떻게 사원들의 의욕을 키워줄 것인가가 관점이다.
(4) 제안제도
- 제안건수 : 76만건/년
- 채택율 : 96%
- 보상 : 500엔 ~ 20만엔
- 평가기준 : 아이디어, 유효성
- 제안의 포커스 : 평소에 어떻게 하면 개선할 것인가? skill측면의 향상을 위한 제안노력 → 일이 편해지고, 나아지고, 좋아지도록 생각하는 자세를 중시
Ⅶ. 벤치마킹의 성공 원칙
벤치마킹은 기업의 효율성을 높여 주고, 조직 노하우를 확산시켜주는 중요한 수단이다. 기업이 학습 조직으로 이행하는 한 모습이기도 하다. 이러한 벤치마킹을 성공적으로 이끌기 위해서는 다음과 같은 원칙을 지켜나가야 할 것이다.
1. 따라 할 것이 있는지, 그리고 그것이 정말 따라 할 가치가 있는지를 확인하라
남들이 좋다고 하는 것이, 모두 나에게도 좋은 것은 아니다. 우리 기업과 조직에게 정말 도움이 될만한 것이 있는지, 그리고 우리에게 정말 필요한지부터 살펴야 한다.
2. 여러 개의 베스트 프랙티스를 섞어서 벤치마킹하지 마라
그렇지 않으면, 무엇인가 잘못 되었을 때 돌아가서 참고할 수 있는 것이 없게 될지도 모른다. 이미 변형되어 버린 것은, 세상 어디에서도 다시 찾을 수 없다. 제록스는 이에 대한 좋은 예를 보여준다. 제록스 유럽 본부는 9개의 베스트 프랙티스를 선정하여, 이를 적극 활용토록 각국 본부에 지시 내렸다. \'DocuTech\'라는 컬러 복사기를 어떻게 팔 것인가 하는 것에 대해서는 스위스 본부가 베스트 프랙티스로 선정되었고, 주요 고객을 유지하는 노하우에 대해서는 포르투갈 본부를 베스트 프랙티스로 선정하였다. 그리고는 특정 베스트 프랙티스를 벤치마킹하기 위해, 특정 국가에 가서 직접 배울 것을 종용하였다. 이와 같이, 베스트 프랙티스의 원형을 일원화하고 이를 그대로 따르도록 함으로써, 제록스는 성공적인 성과를 얻을 수 있었다.
3. 가능한 한 똑같이 따라 하라
한때 맥도날드(McDonald)가 각 나라 사정에 맞게 운영시스템을 변형하여 해외 시장에 진출하려고 한 적이 있었다. 하지만 그러한 시도는 곧 실패로 돌아가고 말았다. 오히려 그들은 맥도날드의 운영시스템을 바꾸는 것보다 한 국가를 바꾸는 것이 더 쉽다는 결론을 내렸다. 따라서 맥도날드의 모든 프로세스를 해당 국가에 그대로 옮겨 놓고 충실히 따르기로 했다. 그러는 동안. 단지 메뉴상의 수정만을 일부 허용하였다. 그들의 이러한 전략이 효과를 발휘하면서, 우리는 지금 맥도날드 매장을 세계 도처에서 만날 수 있게 된 것이다.
4. 인정할만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수정을 가해라
성과가 나기도 전에, 베스트 프랙티스를 변형시켜서는 안 된다. 왜냐하면, 무엇을 바꿔야 하고 무엇을 바꾸면 안 되는지를 알 수 없기 때문이다. 성급한 변형이 결국 문제를 더욱 어렵게 만들 것이다. 무엇이든지 성과가 날 때까지는 그대로 따라 하라. 그래도 늦지 않다. 스타벅스의 사례는 그 좋은 본보기가 될 것이다.
5. 수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라
비록 자사 상황에 맞춰 수정을 가한 경우라 할지라도, 원형을 버려서는 안 된다. 문제가 발생할 때마다 모든 변형의 기준이 되어야 하기 때문이다.
참고문헌
○ 김성수, 유럽지역 초일류기업 기술경영 벤치마킹 결과 요약, 과학기술부 1999
○ 마이클 해머·제임스 챔피 저, 안중호·박찬구 역, 리엔지니어링 기업혁명, 김영사, 1993
○ 박홍열·신건철, 기업통합이론과 기업 경영전략 : 기업의 경쟁력 제고방안, 2004
○ 신홍철 외, 한국의 벤치마킹(II) : 사례분석서, 사계절, 1994
○ 이순철, 신 경영기법, 매일경제신문사, 1997
○ 와카마츠 요시히토 저, 금대연 역, 도요타 벤치마킹, 동양문고, 2003
○ Gregory Watson 저, 신홍철 외 역, 전략적 벤치마킹, 사계절, 1993

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