성과관리제도

목차

1. 서 론

2. 성과관리 제도
2.1. 공공조직과 민간기업의 성과관리제도의 운영실태 비교
2.2. 서울시 성과주의 예산제도 도입

3. BSC(Balanced Scorecard)
3.1. BSC(Balanced Scorecard)
3.2. BSC의 4가지 목적과 5가지 특징
3.3. BSC의 4가지 관점
3.4. BSC의 역할
3.5. 기존의 성과관리 제도와 BSC의 차이점
3.6. 사업전략 입안단계에서의 BSC의 장점
3.7. 사업의 경영관리(PDCA) 사이클 중에서의 BSC

4. 공공기관의 성과관리 제도(BSC)의 도입사례
4.1. 해양경찰청
4.2. 한국타이어의 BSC의 성과관리시스템

5. 결

본문내용

진 모형
- 1단계 전략모니터링을 위한 BSC 구축
프로젝트팀은 먼저 7주동안 기업의 전략평가작업을 실시했다. 전사전략 평가결과 프로젝트 팀은 기존의 양적 성장전략은 변화된 환경에서 조직에 맞지 않다고 결론을 내렸다. 비전을 ‘신뢰와 가치를 세계로’ 실현할 수 있는 새로운 전사전략를 설정하고, 전략목표와 CSF, KPI를 수립하였다.
조직에 대한 이해와 조직별 운영전략을 재확인하고, CSF를 도출하고 예비 성과지표를 도출하여, 델파이법에 의한 예비성과지표 선정을 거쳐, 팀별 성과지표를 개발했다.
- 2단계 성과보상 평가에 연계한 BSC 보완
1단계 프로젝트 결과에 대한 전 직원의 이해와 합의도출, BSC에 의한 성과와 보상의 연계를 위한 2단계 프로젝트를 실행했다. 2단계에서는 전사 및 부문 CSF와 KPI의 조정, 그리고 전략체계도 수정작업이 이루어졌으며, 보상체계와 연계가 이루어졌다. BSC 도입후 1년정도 시간이 지나 신뢰할 만한 데이터의 집적이 이루어지고 있는 시점에 BSC와 보상을 개인단위(팀원)까지 연계하였다.
평가와 보상의 연계를 통한 경영성과의 향상
한국타이어의 BSC와 보상의 연계는 조직구성원들의 전사전략에 대한 집중도를 높였다. 보상시스템은 조직의 성과에 대한 배분을 BSC의 KPI와 연계시킴으로서 전략의 실행과 성과평가의 연계성을 강조하는 시스템으로 구축되었다. BSC 도입이전 경상이익률이 2.32%까지 떨어졌으나, BSC 도입이후 2003년에는 8.57%로 성과개선이 이루어졌다.
효과적인 경영계획 수립과 예산편성의 연계
한국타이어는 부문의 전략, CSF, KPI, 목표, 활동계획 등을 전사 전략으로 정렬시킴으로서 경영계획(전략, 예산계획, 투자계획, 자원계획)간의 연계성을 확보할 수 있었다. 즉 BSC를 활용하여 사업계획과 재무계획 등의 효과적인 연계가 가능한 프로세스를 구축하였다.
결 론
앞에서 살펴 봤듯이 성과관리제도란 재정사업의 목표와 성과지표를 설정하고 지표에 의한 평가결과를 재정운영에 반영하는 제도이다. 다시말해서, 일정 재정사업을 통해 달성하고자 하는 성과목표를 미리 설정하고, 성과목표의 달성여부를 측정할 수 있는 계량화된 성과지표를 개발하여 성과목표와 사업시행결과를 성과지표에 의해 비교 평가하여 측정된 결과를 재정운영에 환류하는 제도이다.
즉, 성과관리제도는 재정개혁을 위한 주요 과제로서 국가재정운용계획 및 총액배분 자율편성(Top-down)제도 도입으로 각 부처의 예산편성 자율권이 대폭 확대됨에 따라 이에 상응하여 재정집행에 대한 부처의 책임성을 제고하기 위해 도입되는 제도이다.
또한 BSC는 성과관리를 위한 한 틀로써 기업조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 측정지표를 만들어주는 틀을 말한다. BSC는 성과관리를 올바르게 수행하기 위한 한 방법이기도 하지만 BSC와 성과관리는 많은점에서 차이도 있다는 것을 살펴 보았다. 차이점으로는 우선 BSC는 성과 분서과는 달리 전략과 평가 지표간의 연계를 중시하고 있다. 그리고 두 번째로 BSC는 경쟁 우위의 본질적 변화를 반영한다. 현재 기업 경쟁 우위 확보 원천은 유형자산에서 무형자산(유형자산에 비해 측정지표를 만들기는 어렵다.)으로 변화하고 있다.
생산부문에 있어서는 지금까지는 우수한 생산기술력과 제조현장을 중심으로 한 활발한 개선 활동이 성과를 낳아 경쟁력이 있는 경영을 실현해 왔으나 점점 가속도가 붙는 시장환경의 변화와 소비자 니즈의 다양화 전에 지금까지와 같은 개선활동이 경영성과에 직접 연결은 매우 어려운 상황이다. 매출은 신장되지 않아도 Cash Flow와 ROA란 경영지표의 개선을 도모하기에는 한계가 았다. 영업에서 제조, 물류에 이르는 모든 프로세스를 일괄한 전개가 업무 프로세스의 혁신을 실현하고 그 결과과 재무 성과로 연결되는 것이다. 그러나 현실은 부문별의 벽과 모순이 있는 것도 사실이다.
또한, 개선의 주체는 현장으로 재무성과에 대한 책임은 매니지먼트 층에 있다. 다시 말해 실제로 날마다 업무 속에서 실시하는 개선활동과 그 성과가 유기적으로 이어지는 PDCA사이클의 운용이 불가결한 것이다.
BSC에 있어서 전략과제와 성과지표에 대해서는 경영, 매니지먼트층이 책임을 가지고 방책과 선행지표에대해서는 현장 담당이 책임을 지는 책임극복을 명확히 추진을 전개한다면 틀림없이 재무 성과로 직결하게 될 것이다. 이 경우 성과지표와 선행지표는 부문, 조직을 넘어 그물과 같이 전체를 덮게 될 것이다.
연구, 기술, 생산부문에 있어서 모든 활동이 단독 조직(기능)으로는 재무성과로 이어지기 어려운 약점을 BSC를 적용함으로 재무직결형의 활동으로 도입할 수 있게 되었다. 구체적인 개선수법 그것이 변화한 것은 아니지만 현재 기업과 사업이 일체화하여 목표로 하지 않으면 안 되는 목표에 계층, 조직을 넘는 도전을 위한 전략적 플랜을 책정, 실시단계에서의 매니지먼트를 실시하여 재무시점의 성적평가를 실시해야 할 것이다.
(그림 1) 서울시 성과관리제도의 추진체계
실 국별
목표설정
* 서울시 장기전략 목표에 따른
실 국별 상위 목표(전략목표)설정
* 실 국별 상위 목표(전략목표)를 달성하기
위한 세부목표 (성과목표) 설정
* 실 국별 상위 목표는 목표 관리제와 연계

연도별
성과 계획서
작성
* 단계별 성과목표를 달성하기 위한
구체적인 사업계획 수립
* 성과목표달성에 소요되는 사업비 및
기타 비용 산출
* 성과목표의 달성 여부를 측정할
성과 지표 선정 작성
측정결과의
환류

* 성과측정결과를 인사 조직 예산 편성에 반영하고 사업 및 조직의 지속 변경 폐지여부 등의 판단
*기관 및 개인 단위의 인센티브 등으로 활용
사업단위
예산
편성 집행
* 성과 목표 달성에 소요 되는
비용을 기초로 예산편성
- 단위 사업별 예산제도 운영
(품목별 예산지양)
- 조직 전체의 간접 공통비용 산정 반영
* 편성된 예산을 활용하여
성과목표 달성을 위한 업무 집행

성과의
측정
및 평가
* 단계별 목표에 대한 달성도,
성과도 측정 및 평가
* 사업의 능률성 효과성 및 문제점 분석
* 성과관련 정보를 공개하여 투명하고
신뢰성 있는 책임 행정 구현

키워드

성과관리제도,   BSC,   성과주의,   공공기관의 성과관리