동기부여이론및 사례분석

본문내용

스템 운영의 첫걸음이다.
CDP 개념이 개인의 욕구와 조직의 필요점을 일치시킨다는 점에서는 이론적으로 상당히 타당하고 실제적으로 해외의 성공사례가 많은 것은 사실이다. 그러나 종전과 같은 급박한 변화와 치열한 경쟁의 시기에서 얼마나 국내 기업의 최고 경영진에게 현실적으로 느껴질 수 있을 지에는 아직 의문이 남는다.
직무중심의 조직구조를 확립하고, 국내 노동 시장의 유연화 현상 심화와 자아실현의 욕구가 강한 신세대의 등장에 힘입어 향후 국내 기업인사관리의 중추적인 역할을 하게 될 것이다.
♣ 유능한 인적 자원에 대한 동기부여 요인
유능한 인적 자원들은 무엇보다 자신의 직무능력에 대한 좋은 평판과 명성을 유지하기를 원하는 것이 가장 크게 나타났고 다음이 직무의 중요도, 다른 사람들로부터의 인정, 자신의 능력을 입증해 보일 수 있는 기회, 업무 자체의 흥미, 동료직원과의 친숙한 관계, 승진에 대한 기회, 상사에 대한 충성 등의 순으로 나타났다.
이러한 결과는 유능한 직원들이 가장 중요하게 여기는 것은 자신의 직무가 중요하게 평가되고 자신의 명성이 회사내외에서 인정받고 있다는 사실을 확인할 때 가장 동기부여된다는 사실을 보여준다. 즉 주변에서 자신의 가치를 인정해주고 격려해 줄 때는 동기부여되지만 가치를 인정받지 못할 때에는 업무에 흥미를 느끼지 못함은 물론 회사를 떠날 수 있다
는 가능성을 생각할 수 있다.
해외사례 - 3M의 사내기업가 제도
앞서 살펴본 바와 같이 유능한 직원들은 자신의 발전기회에 가장 큰 매력을 느끼고 있는데 이를 적절히 활용한 사례가 3M사의 사내기업가제도라고 볼 수 있다.
3M은 신제품의 개발을 위하여 상당한 규모의 R&D 비용을 투자하고 있는 회사로서 창의적 문화와 기업가정신을 고취하기 위하여 전사 및 각 사업부차원에서 벤처자금을 조성해 놓고 공식적인 지원부서로서 벤처사업부를 두고 적극적으로 지원한다. 3M에서는 아이디어 제안자가 필요한 인력을 구성하고 독립적으로 제품의 시장출시 전까지 자유롭게 개발에 몰두할 수 있도록 하고 있다. 연간 1회 평가를 통하여 신제품의 연간 매출액이 50만 달러를 넘으면 독립적 사내기업으로 승격되고 새로운 사업부 평가기준으로서 ROI, 매출성장률, 매출이익률, 신제품비율 등의 지표를 활용한다. 만약 30개월 간 누적적자가 200만 달러를 초과하면 프로젝트팀은 해체된다.
3M에서는 사원들이 자유롭고 창의적으로 신제품 개발에 몰두할 수 있도록 사내 기업에 지원하는 직원은 전직이 아닌 사내 전환배치의 형식으로 처리한다. 또한 보상에 있어서 기본급은 그대로 보장해 주며 변동성과급에 있어서 파격적으로 사업성과를 반영하여 지급하는 방식으로 되어 있다.
신규사업의 실패 시에도 동일한 직급과 대우를 보장해 주며 원래의 직무로 복귀시켜 직원들은 매우 자유롭게 신규사업이나 신제품 개발에 몰두할 수 있게 된다. 따라서 자신의 사업적 능력과 풍부한 창의력을 바탕으로 새로운 업무에 도전하고자 하는 많은 유능한 인적자원들은 3M을 지원하게 된다.
해외사례 - 코닝社의 내재적 보상
코닝社는 과거 아이디어 제안자에게 이익금의 10%를 돌려주는 아이디어 활성화를 위한 제도를 실시한 적이 있었다. 그러나 이 제도는 어떤 제안에 대한 평가가 경영자와 제안자간에 다를 수 있기 때문에 불신을 낳는 결과를 만들었다. 코닝社는 1980년까지 적용되었던 회사의 아이디어 보상 프로그램을 즉시 개선하였고, 이후 회사의 각종 제도 입안시 금전적으로 성과를 보상하는 제도의 도입은 매우 신중한 검토를 하게 하는 계기가 되었다. 요즈음 코닝社는 금전적으로 구성원들을 보상해 주는 방법 외에 색다른 방법을 채택하고 있다. 예를 들어 공로자들의 얼굴을 액자나 작업복에 새겨 준다거나, 또는 사장이 직접 그들에게 저녁 식사를 제공한다거나, 지역 신문에 소개하는 방법 등으로 공로자를 포상하고 있다. 이러한 방법은 이전의 금전적 보상의 방법보다 제안 건수 면에서 대략 40배 이상의 효과를 거두고 있다는 것이 회사의 자체 분석이다. 이처럼 금전 등 외재적으로 보상하지 않고 내재적으로 보상하는 방법이 오히려 구성원들의 사기를 더욱 복돋우는 결과를 가져올 수도 있다.
해외사례 - MB NA(Maryland Bank, National Association)社
MB NA社는 외형면에서 미국에서 네 번째로 손꼽히는 카드 회사이다. 그런데 이 회사의 가장 중요한 특징 중의 하나는 괄목할 만한 회사의 성과 향상에서 찾아볼 수 있다. 예를 들어 지난 6년간 이 회사는 업계 평균 성장률의 3배에 이를 고도 성장을 지속하여 왔다. 이같은 놀라운 성장은 미국의 서비스 업계에서 가장 눈에 띄는 성공 사례로 일컬어 질 정도이다. 이 회사의 또다른 특징은 낮은 이직률에 있다. 회사와 같은 지역에 위치한 은행이나 신용 카드 회사들의 경우 매년 25%정도의 직원의 이직을 하고 있는 것으로 나타난다. 그러나 MB NA는 보통 7.5%의 이직률을 타나내고 있다.
구성원들의 업무 능력을 평가하고 보상해 주는 방법에는 금전적인 보상을 비롯하여 구성원의 업무 수행 능력을 인정하는 등의 다양한 방법이 있다. MB NA의 경우 어느 하나만을 강조하는 것이 아니라 이러한 방식들을 적절히 활용하여 구성원들을 강력하게 동기부여하고 있다.
예를 들어 이 회사의 대표적인 외재적 보상 방식은 소그룹 단위의 보상 제도이다. 보다 높은 고객 만족을 위해서 팀 단위의 보상 방식이 바람직하다고 여기고 있으며, 이를 위해 구성원들의 업무와 관련된 구체적인 평가 항목을 통해 평가를 실시하고 있다. 그러나 이러한 외재적인 보상보다 더욱 중요하게 고려되는 것이 구성원들을 고객으로 대우하는 내재적 보상 방식이다. 이를 상징적으로 나타내 주는 것이 이 회사에서의 구성원에 대한 개념이다. MB NA의 코울리 사장은 '지금 당장 종업원이라는 말의 사용을 그만 두어야 한다.' 라고 한다. 종업원이라는 개념은 누구를 위해 일을 한다는 의미가 지나치게 강조되고 있는 반면, 모두가 함께 일한다는 의미는 간과되어 사용되기 때문이라는 것이다. 구성원 모두를 고객인 동시에 동료로 대우함으로써 구성원 모두에게 회사의 주인이라는 인식을 강하게 심어주고 있다.

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