피터드러커의 지식경영 요약

소개글

피터드러커의 지식경영 요약에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장 미래의 조직
1. 정보기술이 조직을 바꾼다
2. 중간관리층이 없는 조직
3. 정보기반 조직의 운영 원리
4. 미래의 도전 과제
제2장 지식창조 기업
1. 지식창조의 본질
2. 나선형 지식창조의 과정
3. 지식창조의 새로운 방법 :은유, 유추, 모델
4. 지식창조를 위한 의도적 낭비 : 여유 원리
5. 지식창조 기업에서 경영자와 중간 관리자의 역할
제3장 지식경영과 학습조직
1. 학습없이 개선없다
2. 학습조직의 3M : 의미, 관리, 측정
3. 학습조직에 대한 새로운 정의
4. 학습조직의 구축
제4장 전문가를 학습시키는 방법
1. 이중고리 학습
2. 방어적 사고와 파멸의 악순환
3. 생산적인 사고방식을 학습하는 방법
제5장 창조적 마찰이 혁신의 동인
1. 창조적 마찰을 존중하라
2. 사람은 어떻게 사고하는가
3. 개성을 살리는 전뇌적팀
제6장 경험을 통한 학습의 도구 : 학습용 역사서
1. 경험을 살리지 못하는 조직학습
2. 학습의 제도화를 위한 새로운 방법 : 학습용 역사서
3. 학습용 역사서의 효과성
제7장 지식을 창조하는 연구개발
1. 연구개발의 새로운 지평
2. 정보기술, 보이는 것과 보이지 않는 것
3. 공동으로 혁신을 창출하라
4. 고객은 혁신의 궁극적 파트너
제8장 가치를 창조하는 전문적 지능
1. 전문적 지능이란 무엇인가
2. 전문적 지능을 통한 가치창조의 베스트프랙티스

본문내용

사회에서는 한 기업의 성패가 물질적 자산보다는 지적 및 시스템적 역량에 따라 좌우된다. 인간의 지능을 관리하고 또 그것을 유용한 제품과 서비스로 전환하는 능력이 빠른 속도로 현대의 중요한 경영능력이 되고 있다. 전문적 지능의 이점은 대규모 서비스 산업들, 예컨대 소프트웨어·의료·금융·통신·경영자문 등에서 두드러지게 나타나고 있다. 그러나 제조업에서도 전문 지식인들은 연구개발·생산과정설계·제품설계·물류관리·마케팅 또는 시스템관리 등을 통해 대규모의 가치를 창출하고 있다. 진정한 전문가는 끊임없이 수정·발전하는 일단의 지식체계에 능통한 사람이다. 조직에 존재하는 전문적 지능은 그 중요도에 따라 다음 네 가지 수준에서 작용한다. ①인지적 지식은 전문가들이 광범위한 훈련과 인증을 통해 성취한 분야에서 기본적으로 숙달된 실력이다. ②진보적 기술은 ‘교과적 학습’을 효과적인 실행으로 전환시켜 준다. ③시스템적 이해는 어떤 분야의 토대가 되는 인과관계에 관한 깊은 지식이다. ④자발적 창의력은 의지, 동기 및 성공을 위한 적응력 등으로 구성된다.
2. 전문적 지능을 통한 가치창조의 베스트프렉티스
그동안 전문가들로 구성된 조직들을 관찰해본 결과, 뛰어난 코치의 지침과 흡사한 지능 관리상의 몇 가지 베스트프렉티스를 발견할 수 있었다.
1)최고를 선발하라
지능의 역할은 아주 커서 소수의 일류급 전문가들은 조직을 창업하여 성공시킬 수 있고, 또 성공적이지 못한 조직을 번창 하게 할 수도 있다. 필요한 자리에 맞는 적절한 인재의 중요성을 깊이 이해하는 경영자들은 그러한 인재를 채용함으로써 업계에서 선도적 위치를 쟁취할 수 있기 때문이다.
2)초기개발을 집중적으로 수행하라
전문가적 노하우는 복잡한 실제 문제들을 반복적으로 접할 때 가장 빠르게 개발된다. 최고의 회사들은 새로운 전문가들을 고객과 접촉하도록 체계적으로 배치해 그곳에서 경험이 풍부한 상사의 지도 하에 일하도록 한다. 성공적인 조직은 지속적으로 강화된 (고객 지향적인) 복잡성, 완벽하게 계획된 개인지도, 성과에 대한 충분한 보상, 그리고 전문분야를 이해하고 체계화시키는 강한 인센티브 등을 통해 그러한 성장을 이루어 나가게 된다. 대체로 거대한 지적 조직들은 모두 이러한 가치를 강조하는 조직문화를 만들어 나간다. 그러나 대부분의 다른 조직들은 그렇지 못하다.
3)전문가적인 도전을 지속적으로 증가시켜라
전문가들이 도전을 진지하게 시도할 때 지능은 최대한 성장한다. 일류 조직들은 전문가들이 실제 고객들의 매우 복잡한 지적 영역, 실제 운영 시스템, 매우 차별화된 외적 환경과 문화적 차이 등의 문제에 직접 대처할 수 있도록 끊임없이 종용한다. 그러나 이류 조직은 그렇게 하지 않는다.
4)평가하고 취사선택하라
전문가들은 자신의 동료들과 비교되어 평가받고 경쟁하며 자신이 가진 장점을 알고 싶어 한다. 예컨대 앤더슨 컨설팅사에서는 신중하게 선발된 전문인력 가운데 단 10%만이 파트너 자리에 오르게 되는데, 이 과정에만 약 9~12년이 걸린다. 한편 마이크로소프트사는 엄격히 심사된 인재 중 성과가 저조한 하위급 5% 정도를 매년 축출한다. 뛰어난 조직은 능력주의제를 완벽하게 실행한다. 객관적인 평가와 취사선택의 중요성을 잊게 되면 뛰어난 조직 또한 실패하게 된다.
3. 역피라미드 조직
성공적인 기업들을 대상으로 한 많은 연구에서 기업들이 위계적인 조직구조를 포기하고 대신에 그 조직이 소유하고 있는 전문적 지능이 가치를 창조할 수 있는 독특한 방식과 특별한 형태로 조직을 구성하고 있다는 사실이 발견되었다. 최상의 가치를 유지하기 위해 그들은 높은 수준의 교육을 받아야 할 뿐 아니라 지속적으로 그 분야의 새로운 베스트프렉티스를 섭렵해야 한다. 개별적인 전문가들이 소속 조직의 소속 조직의 지식 대부분을 가지고 있고 문제해결을 위해 반드시 다른 사람들과 협의하지 않아도 되며, 고객과 접하는 지점에서는 그들의 지식이 고객을 위해 맞추어질 때, 노바케어사와 같은 역피라미드 조직이 적합하다. 만일 역피라미드 조직이 실패하는 경우, 그 실패의 이유는 조직의 고위 경영자들이 철저하게 정비된 성과측정 및 보상 체계가 뒷받침되지 못했기 때문이다. 중요한 변화 없이 역피라미드 조직만을 유지하는 경우에 복잡한 문제들이 발생하리라는 것은 쉽게 예측할 수 있다. 왜냐하면 사람들은 전통적인 척도에 따라 업무를 수행하기 때문이다.
4. 지적 네트워크의 형성
보통 거미집 조직은 특정한 문제를 해결하기 위해 사람들을 신속히 모으고 과업이 완료되자마자 곧 해산된다. 상호연결의 힘은 매우 강력해서 소수의(8~10명) 협력적인 개별 전문가들만으로도 수백 배의 지식역량을 발휘할 수 있다. 그 기업에 적절한 승진 및 보상평가 체제가 갖추어져 있지 않다면 그러한 시스템은 제대로 작동하지 못할 것이다. 각 거미집도 그 목적, 유형 및 조직 내 권력관계 등에 있어서 독특하기 때문에 그 모든 것들을 관리할 수 있는 단 하나의 ‘최선책’은 존재하지 않는다. 많은 프로젝트에 대해 단 하나의 권위 있는 부서가 존재할 수는 없는 것이다. 종종 목표나 문제 또는 해결책이 충분히 명확한 경우, 당사자들이 동의한다면 비공식적인 과정을 통해서 의사결정이 이루어질 수도 있다. 모든 목적을 위하여 관심, 공통의 가치 및 상호만족 할 수 있는 해결책 등을 공유하도록 권장하는 것이 이러한 구조에서는 지식을 활용하기 위하여 필수적이다. 네트워크 관리자들은 구성원들에게 몇 가지 사항을 실행하도록 만들어야 한다. 지속적인 접촉, 공동학습 및 비공식적 정보를 공유하기 위해 다양한 팀에 중복 소속 ·프로젝트 목표의 지속적인 갱신 및 강화 ·성과평가 때 고객과 동료들의 평가 포함 ·프로젝트에 참가한 구성원들에 대해 개인 차원의 보상과 함께 팀 차원의 보상 제공. 시스템은 전문가로 구성된 조직에서 핵심적인 지식기반과 지적 기술 및 축적된 경험을 활용하게 하는 접착제의 역할을 한다. 어떠한 조직형태도 모든 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 될 수는 없다. 결과적으로 각 조직형태는 조직의 특정한 목적에 부합되도록 설계된 소프트웨어와 성과측정 및 보상 체계에 의해 지원을 받는 신중히 개발된 일련의 문화적 규범을 필요로 한다.

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