ge의 제프이멜트 (보고서)

목차

□ 사례 본문 번역 ․․․․․․․․․․․․․․․ 1

□ 사례 요약 ․․․․․․․․․․․․․․․․․․․ 15

□ 향후과제에 대한 분석 ․․․․․․․․․․․ 17

본문내용

개척 활동이 가능하도록 기반을 구축하였다.
④ 환경 친화형 제품 및 기술 개발
※ ‘Ecomagination' 발표회에서 선언한 5가지 커미트먼트
① 2010년까지 환경관련 연구투자를 현재의 약 2배인 년간 15억 달러로 확대한다.
② 환경에 친밀한 상품의 개발이나 금융지원 등을 통해 고객의 이익에 공헌한다.
③ 2012년까지 GE의 기업활동에 의해 창출되는 배기가스량을 2004년 대비 1% 줄인다.
④ 환경관련 비즈니스의 수입을 현재 100억 달러에서 2010년에는 적어도 200억 달러로 늘린다.
⑤ 상기 목표에 대한 진척 상황을 매년, 연차보고서에서 외부에 공개한다.
자료 : GE세계 최강의 비밀, 닛케이비즈니스, 2005.07.25
GE는 2005년에 발표한 ‘Ecomagination'을 통해 환경을 보호하고 청정 환경을 조성할 수 있는 미래의 기술을 개발하고 추진하겠다는 뜻을 보였다. 이것은 향후 10년 동안 수십억 달러를 투자해 청정 전략과 수자원 기술제품을 개발하여 고객 가치와 기업 이익 창출에 공헌하겠다는 목표를 나타내고 있다. ‘Ecomagination' 이란 환경과 상상을 합친 조어로써 상상력을 발휘하여 환경비즈니스를 확대해 간다는 의미이다. 하이브리드형 엔진, 풍력 발전, 연료 전지 등에 주력하여 환경 비즈니스에서 주도권을 잡는 것이 목적이다. 언뜻 환경이라 한다면 이익을 도외시하는 것으로 비추어질 수 있지만, GE의 생각은 다르다. 이멜트는 2005년 5월 9일 열린 ‘Ecomagination' 발표회에서 ’Green is green' 이라고 강조했다. 환경은 돈이라는 의미이다. 유가폭등과 세계적인 환경 규제 강화를 등에 업고 환경 비즈니스는 천재일우의 호기라는 판단이 이멜트에게 있었다. 발표회에서는 매출액이나 설비투자의 목표 등 5가지 커미트먼트(하단표 참조)를 선언했으며, 목표에 대해서는 진척상황을 연차보고서에서 공개한다.
GE는 ‘Ecomagination'를 준비하는 과정에서 1년에 걸쳐 전 세계의 고객이나 학자, 종업원과 대화했다. 게다가 환경 컨설팅 회사에 위탁하여 사내에 있는 17가지 환경 비즈니스의 실력을 정밀 조사한 후, 높은 성장을 실현할 수 있을 것으로 예견하고 커미트먼트를 했다. 자사의 강점과 시장의 특성을 세밀하게 분석한 후, 성장 가능성이 높은 분야를 설정하고 목표 수준을 높게 하여 조직원이 짧은 시간 내에 높은 수준의 성과를 이끌어내도록 하고 있다.
2. GE는 굉장히 큰 기업인데, 큰 기업이라는 것이 여러 부분에서 단점을 가질 수 있지만 이멜트는 그런 시각으로 대기업을 인식하지 않았습니다. 그렇기 때문에 큰 기업만의 장점을 이용해서 중소기업이나 다른 경쟁사들과는 다른 차별화 정책을 구사할 수 있다고 이멜트는 판단하였는데 그렇다면 큰 기업의 강점을 이용한 차별화 전략은 어떤 것이 있을 수 있는지에 대해 생각해 보자.
① 빠른 공룡을 만든다.
많은 이들이 빨라지기 위해서는 회사 규모도 작아야 한다고 오해하고 있다. 하지만 비즈니스에서 크기나 규모는 그 자체만으로 기회가 되고 힘이 될 수 있다. GE라는 기업이 굉장히 크기 때문에 작은 비즈니스를 키울 기회도 자연히 많이 생긴다고 볼 수 있다. 일정한 규모가 있기 때문에 어지간한 실수에도 큰 타격을 받지 않는 것이기도 하다. 덩치가 크기 때문에 재정적으로도 압박을 덜 받아 같은 신규 사업을 벌여도 느긋하게 몇 년씩 기다릴 수 있는 것이다. 물론 규모만으론 성장 중심 전략이 완성될 수 있는 것은 아니다.
앞으로 GE가 거대한 규모의 힘을 유용하게 활용하려면 기업이 보다 더 날렵하고 빠르며 고객지향적인 회사로 거듭나야 할 것이다. 현재 지원부서와 전방부서의 비율이 50대 50 정도라면 인터넷 기술의 발달에 힘입어 앞으로 6080% 정도를 줄일 수 있어야 한다. 다시 말하면, 지원부서의 인력을 줄여 고객과 좀 더 밀접하게 맞닿는 전방부서의 인력을 보강하여 고객의 반응에 좀 더 빠르게 대응할 수 있도록 하면 날렵하면서도 강하고 빠른 회사를 만들 수 있을 것이다. 현대 경제의 흐름은 정말 빠르기 때문에 그만큼 조직의 움직임도 정말 빨라야 한다. 그렇기 때문에 단순히 큰 공룡으로 살아가는 것이 아니라 크고 빠른 공룡으로 거듭나야 생존 할 수 있을 것이다.
② 시장 자체를 키운다.
이멜트는 GE성장 중심 전략에 영향을 끼치는 요인들을 기업의 규모와 함께 몇 가지를 꼽았는데 그 중 한 가지가 ‘꼭 필요한 기업을 적시에 인수하는 것’ 이라고 하였다. 또 그는 IT 기업들이 좋은 기술과 미래지향적인 성향을 갖추고 있음에도 어려움을 겪는 이유가 일정 규모의 매출이 발생하지 않고 그러한 시간을 버텨낼 만한 규모가 없기 때문이라고 주장하였다. 이러한 점을 보았을 때, 대기업은 자신들이 갖추지 못한 혹은 충분한 미래 성장 가능성이 보이는 가치를 보유한 소기업을 찾아내어 자신들의 자본력과 기업 규모를 활용하여 그 시장 자체의 가치를 높이는 전략을 펼칠 수 있을 것이다. 이것은 최근 유럽의 대규모 기업들이 아시아 시장을 향해 지속적으로 적극적인 세계화 전략을 펼쳐나가는 것과 의미가 통한다고 볼 수 있겠다.
③ Fast Second Strategy
신 시장을 지배하기 위해서는 ‘가장 먼저 진입하는 것’이 아니라 ‘적절한 시점에 움직이는 것’이 중요하다고 말할 수 있다. Fast Second 전략은 업계의 표준이 되는 ‘지배적 디자인’이 형성되는 시점에 이 지배적 디자인의 형성에 참여함으로써 실질적인 선도 기업이 되고자 하는 전략이며 이러한 전략이 규모가 큰 대기업이 취하기에 가장 적절한 전략이라고 할 수 있겠다. 왜냐하면 기존의 대기업들은 시장 강화에 있어 매우 강점을 갖고 있기 때문에 그들은 자신들의 DNA에 맞지 않는 시장 침투의 능력과 태도를 가지려 애쓰는 것보다 그들이 잘할 수 있는 일, 다시 말해 시장을 강화하는 일에 관심과 노력을 집중하는 것이 낫다는 것이다. 개척과 통합을 동시에 잘하기는 매우 어렵기 때문에 대기업은 새로운 사업을 키우기 위해 자원과 능력을 쓰기 보다는 새로운 틈새시장을 개척하는 작은 벤처기업들의 네트워크를 형성하고 육성하는 데 이를 사용하는 것이 바람직하다고 볼 수 있다.

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경영,   경영전략,   ge,   제프이멜트