[2007년12월]두산그룹의 경영전략 사례연구보고서

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도 덩치가 큰 사업이었다. 결국 두산은 2000년 12월에 한국중공업의 연수대상자로 선정되었으며, 이후 회사명을 두산중공업으로 개명하고 그룹의 계열사로 편입시켰다. 이외에도 네오플럭스캐피탈, 쎄미콘테크, 에이치에스디엔진(주), 두산티엠에스(주), 아이케이디벨롭먼트(주), 아이케이엔터프라이즈(주), (주)윌러스 등의 기업을 새로 계열에 편입하였다. 이로 인해 두산그룹은 2001년말 기준으로 계열사가 21개로 늘어났으며, 그에 따라 재계순위도 12위에서 8위로 상승하였다. 한국중공업의 인수와 이후에 이어진 일련의 사업구조조정으로 두산그룹의 음식료업 및 생산업부문의 매출액 비중이 74%정도에서 46%로 줄었으며 산업재 부문의 매출액이 26%수준에서 54%로 증가하는 등 급격한 사업구조의 변화를 보여 경공업중심의 기업에서 소비 및 생활산업과 중공업 부문이 균형을 이루는 사업구조로 탈바꿈 할 수 있었다. 이에 따라 사업구조는 두산그룹 전체의 사업은 산업재, 소비재, 서비스사업, 신사업영역, 조인트벤처 등의 5개부문으로 구성되게 되었다.
두산의 이러한 사업구조조정결과에 대해서 엇갈린 평가가 이루어지고 있다. 과연 두산중공업이 두산그룹의 바램대로 미래의 성장엔진이 될 수 있을 것인가에 대한 의문이다. 외환위기이후에 국내의 최대 발주처인 한국전력은 신규투자를 중단하거나 기존의 투자마저도 보류하는 등 공사물량을 급격히 줄여 왔다. 여기에 한전의 분할 매각으로 인해 외국기업이 분할매각 에 참여할 경우에 지금까지와 같은 경쟁력을 유지하는 것이 어려울 것으로 보는 견해도 제기되고 있다. 또한 두산중공업의 해외시장개척 역시 세계적으로 포화상태 에 있으며 GE나 Westinghouse. Mitsubishi 같은 기업 들에 비해 기술력이 떨어지기 때문에 쉽지 않으리란 예상이 존재하고 있다. 따라서, 두산중공업이 부실화될 경우에는 그룹의 다른 사업부에 치명적인 영향을 줄 수도 있다는 것을 의미하므로 이에 대한 위험을 지적하는 시각도 존 재한다. 두산중공업의 경쟁력을 제고하여 그룹의 성장엔진으로 삼을 것인가에 대한 두산의 전략이 기대된다.
두산은 향후 지속적인 구조조정을 수행하기 위해서는 한편 자율경영 운영이 뒷받침되어야 한다는 판단에 따라 대부분의 업무를 현장실무자가 중심이 되어 운영하고 있다. 이에 대해 두산그룹의 박용만 실장은 다음과 같이 말한다.
"저희가 초기에 구조조정을 실시할 때에는 지배주주나 경영층의 관여의 범위가 매우 분산되어 있어 효과적인 경영합리화가 불가능하였습니다. 이 때문에 주주는 주주, 최고경영층은 최고경영층의 역할을 수행하도록 하고 전략 이하의 측면에 대해서는 현장실무자에게 이관하고자 하였습니다. 이로 인해 조직을 구성하는 하부구조의 성과에 대한 기대치가 높아질 수밖에 없었습니다. 이러한 이유로 능력급제와 팀제라는 것을 지속해 오고 있었습니다. 이 때문에 그룹의 하부구조에 있어서는 성과지향의 문화가 정착해 가고 있습니다. 앞으로는 전문 경영인과 주주들이 각자가 역할을 분담을 할 수 있도록 조직을 개편해 나가야 할 것으로 봅니다.“

키워드

두산그룹,   경영전략,   구조조정,   사례연구