우리나라 팀제 도입 배경과 일반적인 고찰

소개글

우리나라 팀제 도입 배경과 일반적인 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 들어가면서

Ⅱ . 팀제의 도입
1. 배경
2. 도입 목적

Ⅲ. 의의
1. 개념적 의의
2. 팀제의 특징

Ⅳ. 팀제 도입 성공사례
1. 삼성전자의 팀제 도입 취지
2. 강진군 팀제 도입
3. 코트라

Ⅴ. 팀제가 성공적으로 정착하지 못한 이유
1. 현실성없는 팀제 도입
2. 국내 조직의 팀제 도입 역효과

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

표의 명확성, 팀장의 역할, 조 직의 지원, 팀의 업무, 팀구성원)를 제시하였다. 국내 팀제 조직의 특징과 비교했을 때 팀제 도입의 성과를 높이기 위해 시급히 개선해야 할 요소는 팀장의 역할과 팀의 업무라고 볼 수 있다. 팀 내에서 적절한 팀 웍이 발휘되기 위해서는 적절한 팀장의 리더십이 선행되어야 하고, 팀 구성원이 함께 업무를 수행하면서 업무를 발휘하기 위해서는 상호의존적으로 업무를 수행할 수 있도록 업무프로세스가 구축되어야 한다.
팀제 조직들에서 팀을 이끌어가는 팀장의 역할은 기존의 조직에 비해 더 중요할 수 있다. 팀을 이끌어가는 팀장의 리더십을 팀 성공의 중요 요인으로 강조하고 있다. 한국의 팀제가 완전히 정착되기 위해서는 기존에 존재하던 상사와 부하 간의 지시적, 위계적인 관계에서 벗어나야 한다. 팀제가 실패하는 요인 중 하나로 전통적인 상사와 부하의 관계가 유지되는 것을 들면서, 기존에 존재하던 상사의 권한이 부하들에게 이양되어야 한다는 점이다. 이는 팀 구성원들이 셀프 리더십을 발휘할 수 있도록 하면서 이를 위해 팀장이 지원적 역할을 수행하고 실무에도 함께 참여해야 한다는 점을 암시한다고 볼 수 있다. 또한 팀제가 성공하기 위해서는 조직의 업무가 팀제에 어떤 방식으로 알맞게 설계될 수 있는지를 살펴볼 필요가 있다. 팀제는 기본적으로 팀 내부의 업무의 상호의존성과 더불어서 구성원들의 공동업무를 가장 큰 특징으로 한다. 하지만, 이러한 팀제의 특성은 팀장의 역량 부족으로 인한 업무의 성격에 따라 그 효과가 저하되어 기업에 막대한 지장을 초래한다.
Ⅵ. 결론
우리나라 기업들도 급변하는 글로벌 기업환경 변화에 적응하기 위해 기업 조직의 동태화에 관심을 갖게 되었으며, 이에 따라 조직에 팀제를 도입하기 시작한 기업도 크게 늘어나고 있다. 그러나 아무리 훌륭하고 비싼 옷이라도 몸에 맞지 않으면 더 불편하고 남의 웃음거리가 되듯이 아무리 좋은 팀 제도라도 사전에 충분한 검토와 상황에 맞게 도입하지 않으면 조직의 기반이 흔들리는 문제점이 발생한다.
일본 도요다 자동차의 경우 조직의 FLAT화를 추진하기 위해 조직을 그룹화하고 이를 활성화하기 위한 방안으로, 첫째, 부문별로 Flexible-Team제를 도입, 직원의 자율성을 보장 해주었으며, 둘째, 간부직급 축소에 따른 담당제를 도입하고 또다시 계층화되는 것을 막기위해 3단계 결재를 도입한 바 있다.
우리나라 기업들이 팀제를 도입하여 효과적으로 운영하기 위한 사항들을 지적하면 고정관념 타파와 의식개혁 팀제는 기존의 기득권에 대한 포기는 물론 새로운 기능과 역할이 요구 되므로 이를 수용하거나 적응하기 위해서는 기본전제로서 조직원들의 의식변화가 필요하다.
팀장의 능력과 리더십은 팀제 운영에 팀장의 판단과 책임하에 수행되므로 팀의 성공과 실패는 팀장의 능력에 따라 크게 좌우된다. 또한 팀장은 팀의 의사결정의 업무는 물론 부하의 일상생활 까지도 맡아야 하는 등 강력한 리더십과 탁월한 경영지식, 판단력, 경영관리 능력이 요구된다. 또한 팀제를 도입하려는 조직에서는 이러한 팀장을 어떻게 육성할 것인 가도 커다란 문제가 된다.
자격과 직책의 분리 운영은 팀제하의 조직이 소수이면서도 정예주의로 가야 한다. 즉 연공서열식의 조직구조로는 팀원들이 개인의 능력을 충분히 발휘할 수 없기 때문에 자격이나 지위를 초월한 능력 위주의 조직운영이 전제가 되어야 한다. 정보 및 커뮤니케이션의 활성화는 팀제의 효과를 위해 빠른 의사 결정과 기동성에 있으므로 조직 내부에 통풍이 좋아야 하며, 정보가 신속히 전달되어야만 팀장의 판단이 빠르고 정확할 수 있다. 제도적 장치의 보완은 하드웨어 측면인 구조만 바꾸어서는 큰 변화가 있을 수 없으며 구조의 변화와 함께 소프트웨어 측면의 전결규정, 직무권한 표의 조정과 평가제도, 정보체계 등 관련제도가 보완 되어야 한다. 업무의 재배분과 전산 시스템 정보는 기존의 업무를 완전히 재편성하는 것이므로 간부들은 과거의 관리위주의 업무에서 Playing Manager로, 사원들은 다기능 전문가로 업무가 바뀌어야 하며 조직과 조직간, 계층과 계층 간 권한의 한계가 명확해야 한다. 또한 내부관리는 물론 업무 시스템의 선진화가 이루어 져야 할 것이다.
이상과 같이 팀제 도입이 대다수 선진기업의 조직형태에서 나타나는 일반적인 형태라는 점을 감안하면 우리나라 기업조직에도 팀제를 도입하는 것이 상당히 유용하리라고 생각된다. 그러나 모든 선진 기업들이 팀제를 도입하려고 하는 것은 아니며, 팀제를 도입한 선진 기업들도 모두 성공 했다고는 말할 수 없다는 점을 명심해야 한다. 즉 각 기업에서는 팀 조직의 형태가 각 기업에서 추구하고 있는 달성목표와 일치하고 있는지를 검토해 보아야 하며, 기업에서 운영하고 있는 각종 제도가 팀제도 도입에 적합한 것인지를 검토해 본 다음에 팀제 도입을 검토해야 할 것이다.
팀 제도를 도입하고 있는 기업들에서는 팀제도가 효율적으로 운영되고 있는지를 점검해 보고 이를 보완하는 작업이 반드시 필요하다. 특히 우리나라 기업들은 선진 기업들의 조직형태를 그대로 모방 도입한 사례가 많기 때문에 팀 조직을 활성화하기 위한 각종제도(팀장 육성제도, 팀 성과 및 팀원 평가방법, 권한과 책임의 적정성 여부 등)가 제대로 되었는지를 검토하고 이를 보완 하는데 힘을 기울여야 할 것이다.
참고문헌
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신철우 이대응(2002), “한국기업들의 팀제 실패요인 관한 실증적 검증,” 대한경영학회지,
존 카첸바흐 저, 권성은 역(2002),『팀을 이끄는 원칙』, 태동출판사.
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이장우(1996), “팀제의 효과성에 관한 실증적 연구,” 논문집, 삼성경제연구소.
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LG경제연구소(1995), “팀제 도입의 실태조사 보고서”.

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