6시그마와 성공사례

목차

⑴ 머리말

⑵ Six Sigma 의 정의와 역사

⑶ Six Sigma 적용 방안

⑷ 우리나라 기업의 적용 방안

⑸ 국외 성공 사례 연구

⑹ 국내 성공 사례 연구

본문내용

늘어나는 효과가
발생했다. 지난해 9월 6시그마를 당설한 뒤부터 4개월동안 70억원정도의 추가주문을 소화해
냈다. 매출이 14%정도 많아졌다. 시스템의 개선으로 수출 물량의 공장재고가 기존 12일에서
5일로 낮추는 성과도 얻었다. 재고부담이 크게 줄어든 것이다. 조리기기 사업부는 6시그마
프로젝트 이후 감사편지를 한달 평균 3~4건정도 받고 있다. 창원공장은 업무부문뿐 아니라
제조공정, 연구개발 등 전부문에 걸쳐 6시그마를 진행하고 있다. 세탁기용 핵심부품인 클러
치 생산라인. 이 라인은 지난 96년말부터 시작된 6시그마 개선 프로젝트들로 완벽하게 변신
해 있다. 94년 94m에 이르던 생산라인 길이가 현재 55m로 절반 가까이 줄었다. 올해는 5m
를 더 줄일 계획이다. 생산라인이 줄어든만큼 생산성은 높아진다. 1인당 생산량은 97년 16.4
대에서 지난해말 19.1대로 높아졌다. 올해 24.3대를 목표로 잡았으나 4말월 현재 이미 25.3대
를 달성했다. 이 라인의 책임자인 박행호 계장은 "6시그마는 프로젝트를 진행할수록 성과가
기하급수적으로 많아지는게 특징"이라고 말했다. 클러치 생산부서는 고객이 제품을 사고 1
년내에 나타날 수있는 불량률을 올해 1백50PPM으로 낮추고 내년엔 6시그마에 이르도록 할
계획.이 부서는 6시그마의 성과로 이룬 품질을 앞세워 올 하반기부터 일본의 마쓰시타에 제
품공급에 나선다. 마쓰시타는 80년대초 LG에 생산기술을 전수했던 회사다.
창원공장의 6시그마는 연구개발 부문에도 적용된다. 연구개발부문 6시그마는 이 공장이
모델로 삼은 GE를 능가한다고 자부할 정도이다. 최경석 부장(품질기획팀장)은 "연구개발부
문에서 6시그마를 도입함으로써 제조부문에서 생길 수 있는 불량을 원천적으로 막는 효과를
얻고 있다"고 소개했다. 이 공장은 지난해 9월 발표한 양문여닫이형 초대형 냉장고인 "디오
스"를 6시그마 프로젝트로 개발한 이래 현재는 전 모델의 개발에 6시그마를 적용중이다.
LG전자 창원공장은 96년말 6시그마를 도입한이래 97년 1백9개, 98년 6백63개의 6시그마 개
선프로젝트를 완료했다. 이를 통해 75%의 불량개선과 총 4백억원의 경영개선 효과를 얻었
다. 올해엔 총 1천여건의 개선 프로젝트를 추진, 1천억원대의 개선효과를 기대하고 있다. 이
공장은 전체 경영품질수준을 2001년까지 6시그마로 끌어올릴 계획이다.
[ LG전자 창원공장 6시그마 경영 ]
목표 : 2001년말 전부문 6시그마 달성
적용 : 제조 - 96.8월, 현 4,5시그마
연구개발 - 97.8월, 현 3.5~5.7시그마
사무 - 98.1월, 현 4시그마
협력업체 - 98년초, 현 4,5시그마
프로젝트 : 99년중 1천건 수행
경영개선 : 99년중 1천억원 효과
교육 : 98년말 전임직원 교육완료
마스터블랙벨트 16명 확보(23명 양성중)
블랙벨트 80명 인증계획
LG전자 - 품질혁명
6시그마는 기업의 경영품질을 높일뿐 아니라 조직문화도 변화시키고 있다. 6시그마는 기
업들의 의사결정 과정을 바꾸고 신속하게 하며 기록을 중시하도록 만든다. 또 언제든지 업
무 인수인계를 쉽사리 할 수 있도록 하는 등 "시스템 경영"이 가능하도록 하고 있다. 냉장
고 세탁기 등 백색가전제품을 만드는 LG전자 창원공장.6시그마 경영을 도입한지 2년 반이
지났다. 이 공장 조현익 상무보(경영기획담당)는 "창원공장 의사결정의 최고책임자는 조직원
개인이 아니라 6시그마 활동으로 나온 객관화된 통계 수치"라고 밝혔다. 6시그마 경영혁신
활동아래서의 모든 프로젝트는 검증된 통계수치로 목표가 정해지고 분석되며 개선되기 때문
이라고 그는 덧붙였다.
조 상무보는 이에 따라 "최고책임자의 감에 의존한 판단이나 결정이 끼여들 여지가 없어
져 자연스럽게 상명하달식 의사결정 구도가 사라지고 있다"고 말했다. 지금까지 신제품개발
을 위한 최종 판단은 두 사람의 몫이었다.
첫째는 관련 부서장, 둘째는 개발자의 일방적 판단이었다. 그러나 최근 6시그마가 완전히
정착되면서 이 같은 현상은 없어지는 추세라고 이 공장 6시그마 마스터 블랙벨트인 최경석
부장(품질기획팀장)은 설명했다. 이 같은 현상은 현장의 생산라인에서도 마찬가지다. 과거
현장의 생산라인에서 불량공정을 알아내는 가장 중요한 기준은 고참 사원의 감에 의한 판단
과 수정이 고작이었다. 그러나 이제는 이러한 판단기준이 6시그마 툴이 대신하고 있다. 어느
공정에서 문제가 있는지, 어떻게 잘못됐는지, 누구나 곧바로 판단할 수 있도록 해준다. 모든
상황이 컴퓨터 모니터상에서 그래프나 수치로 나타나기 때문이다. 이 공장에서는 특히 일본
에 비해 한국이 뒤진다고 말해지던 기록중시 문화가 정착되고 있다. 기록은 6시그마에서 가
장 중요한 데이터베이스를 만드는 기초자료인 까닭이다. 송태홍 부장(조리기기사업부)은 "초
기 6시그마도입에서 가장 어려웠던 점은 모든 경영활동을 통계화하는 작업"이라고 말했다.
통계화하는 습성이 없었기 때문이다. 그러나 6시그마가 도입된 이후 모든 내용은 컴퓨터상
에 저절로 올라가 통계로 잡혀지고 있다고 전했다.이 같은 경영활동의 자연스럽게 데이터
베이스화는 과거 나만이 그 일을 알고 있고 전문가라는 사고를 버리도록 유도하고 있다. 모
든 공정은 어떠한 사람이 와도 일이 자연스럽게 넘겨지는 업무 인수인계 문화를 정착시키는
중요한 역할을 하고 있다는 것이 LG전자 관계자들의 공통된 설명이다.
[참고문헌 및 사이트]
우리나라 기업의 6시그마 적용을 위한 방안, QUART*, 대한산업공학회 추계학술대회, 1998
1. 6시그마 경영 (4) 삼성전관 사례, 한국경제신문 (3월 11일), 1999.
2. 김학수, "삼성전관의 6시그마 추진사례," 품질경영학회지, 27권 1호, 1999, pp. 211-222.
3. http://www.sdd.samsung.co.kr, 삼성전관, 1999.
4. http://www.alliedsignal.com" Allied Signal, 1999.
5. 한국표준협회(박성현, 이명주, 정목용 지음) 6시그마 이론과 실제
6. 6 시그마 경영 [경제,경영] 백재욱 / 자유아카데미

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