[공기업]공기업의 민영화 과정을 중심으로 KT&G민영화 추진배경 및 민영화 후 KT&G의 변화 분석

소개글

[공기업]공기업의 민영화 과정을 중심으로 KT&G민영화 추진배경 및 민영화 후 KT&G의 변화 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 공기업의 민영화
(1) 공기업의 비효율성
(2) 민영화의 의의
(3) 주식매각에 의한 민영화
Ⅱ. 본론
1. 기업 KT&G
2. KT&G가 민영화 된 이유
(1) 민영화 추진 배경
(2) 내부적인 이유
(3) 외부적인 이유
3. KT&G의 민영화 과정
-민영화 추진 과정-
1) IMF 이전
2) IMF 이후
4. 민영화 된 KT&G의 변화
(1) 기업지배구조의 변화
(2) 기업경영전략상의 변화
(3) 기업문화의 변화
5. 민영화 된 후의 문제점
(1) 외국지분율의 증대
(2) 주식 소유에 있어서 투명성 문제
(3) 주주총회와 의결절차의 미비점
(4) 사업다각화로 인한 문제점
(5) 구조조정으로 인한 문제점
(6) 이미지 전략으로 인한 문제점
Ⅲ. 결론

본문내용

우며 대대적 공세에 나선 다국적 담배회사들 때문이다.
게다가 국내 담배 소비량은 해마다 10% 이상 감소하고 있다. 이 같은 사회분위기 속에서 KT&G가 택할 수 있는 길은 자연스럽게 사업다각화로 모아졌다.
*바이오와 건강식품 - 제약 산업으로의 확장의 문제점
KT&G는 지난 8월 14일 영진 약품을 146억 원에 인수키로 하는 내용의 계약을 체결했다. 이것은 사업의 다각화 방면에서 인수합병을 통한 다각화 방법을 사용한 것이다.
자회사인 인삼공사의 ‘Ginseng’이 가진 글로벌 인지도와 한때 제약업계 3위 자리까지 올랐던 영진 약품의 유통망을 접목시키면 세계적인 건강식품 브랜드로 키울 수 있다는 청사진이다. 하지만 영진 약품 인수도 내부에서는 진통을 겪는 것으로 알려졌다.
농협 국민은행 등으로 구성된 영진 약품 채권단에 따르면 KT&G는 인수조건으로 채권은행 단에 부채탕감을 요구한 상태로, 이 문제가 해결되지 않을 경우 인수계약이 무효화할 가능성도 있다.
이러한 인수 합병을 통한 사업의 다각화의 장점으로는 빠른 시일 내에 다각화를 완결. 진입장벽에 대한 어려움이 덜하다는 것을 들 수 있지만 단점으로는 경쟁력이 뛰어난 기업의 경우 높은 프리미엄 부담. 경영관리상의 문제가 생길 수 있다는 것이다.
또한 지난해 2월에는 188억 원을 투자해 에이즈 백신개발업체인 미국 백스젠(Vaxgen)과 합작으로 ‘셀트리온’을 설립했다.
이 회사를 통해 KT&G는 동물세포 배양시설을 국내 처음으로 유치하는 등 성과를 거두고 있다. KT&G는 셀트리온에 대한 투자와 영진약품 인수를 통해 ‘건강을 주는 기업’이라는 이미지를 심을 수 있기를 기대하고 있다.
하지만 신약개발 등 장기간의 투자를 요하는 바이오 제약산업을 선택한 것에 대한 우려도 있다. 실제로 장밋빛 전망과는 거리가 있는 소식들도 들려오고 있다.
우선 기대를 걸었던 셀트리온의 에이즈 백신 개발은 일단 실패한 것으로 1차 결론이 났다. KT&G는 "프로젝트를 진행했던 연구 개발(R&D) 인력과 기술은 홍삼 등의 다른 분야에 접목시켜 활용할 수 있다"고 설명했지만 실망스러운 결과임은 부인할 수 없다.
여기서의 사업 다각화가 조직에 끼치는 문제점은 경영관리상의 문제가 발생할 수 있다는 것과 연구 개발 인력과의 형평성 문제가 발생한다는 것이다.
KT&G가 민영화를 거쳐서 사기업의 조직구조 형태를 표방하고 있지만 그 형태를 확립한지 얼마 되지 않았기 때문에 수직적 조직 문화의 잔상이 남아있다.
수평적 조직 문화를 주로 겪었던 영진 제약 근로자들은 수직적 조직구조의 잔상이 아직 남아있는 문화에 정체성 혼란을 가져 올 수 있다.
또한 연구 개발 인력은 회사의 지원을 받으며 연구를 지속해 왔는데 실제로 눈에 보이는 성과를 창출하지 못하였으므로 다른 사원들의 불만을 야기 시켜 다른 구성원들의 사기 저하를 가져 올 수 있다.
(5) 구조조정으로 인한 문제점
KT&G는 2002년 완전 민영화를 앞두고 1990년대 후반부터 제조자 중심의 조직구조를 소비자 중심으로 완전히 바꾸면서 엄청난 구조조정을 실시했다.
전매청 시절 직원 수는 1만4000여명. 담배인삼공사 시절에는 7000명 수준으로 줄었고, 사기업이 된 지금은 4500명으로 확 줄었다.
그러나 이런 구조조정에도 불구하고 마찰이 적었던 이유는 전매청부터 재직해오던 인력들이 정년을 맞아 퇴직하는 경우가 많았기 때문이다.
대대적인 구조조정을 한 후 민영화를 맞이한 KT&G는 2년간 구조조정 없이 회사를 운영한다. 2004년에 들어 사원 고령화에 따른 인건비 과다 책정, 다국적 기업의 집요한 담배시장 공략, 담배에 대한 부정적 사회인식 확산, 정부의 담뱃값 인상 등 경영악화 요인이 작용함에 따라 위기관리 차원이라는 이유로 구조조정을 실시한다.
여기서 노조 측과 갈등을 빚는데 노조 측이 주장하는 것은 KT&G는 2003년 2004년 연속 흑자를 기록한 회사이기 때문에 구조조정을 할 회사가 아님에도 불구하고 해고회피 노력 없이 구조조정에 나섰고 자유로운 명예퇴직을 약속했음에도 3급 이하 49년생까지 직원과 영업부문 20년 미만 근무자 중 영업실적 저조자 등을 명예퇴직 대상으로 정하고 강제 명예퇴직을 압박했으며, 명예퇴직을 거부하는 직원에 대해 보직박탈, 전보, 인사이동 등 불이익 보복조치를 취하겠다고 협박했다는 것이다.
이에 노조는 명예퇴직 거부자 보복중단과 자유로운 명예퇴직 보장, 명예퇴직 기간연장 중단, 신규 채용자 정규직으로 채용 등을 촉구하며 단식 농성을 들어가는 등 집단행동을 했으나 명예퇴직신청기간 연장 철회 및 명예퇴직 신청을 종료하고 퇴직을 권유 받은 조합원에 대한 대기조사역발령 등 불이익처분 금지, 명퇴 신청자에 대해 퇴직예정연수에 따라 재취업 정보 수집비 1백만원에서 1천만원까지 추가 지급하는 것으로 합의해 농성을 중단하고 다시 업무에 들어가는 것으로 노조 단식 농성 사태가 마무리 지어졌다.
회사의 사정에 따라 구조조정이 불가피 할 수도 있으나 KT&G는 직원들의 설득할 타당성을 확보하지 못한 채 구조조정을 강행했다.
또한 그 방법 역시 정당하지 못했다. 노조 단식 농성 사태는 마무리 지어졌지만
이런 일이 다시 생기지 않을 것이란 보장을 할 수 없다.
정당성과 타당성을 동시에 만족시킬 만한 구조조정을 하기 위한 방안이 필요하다.
(6) 이미지 전략으로 인한 문제점
"마약과 같은 담배"를 파는 기업이라는 부정적인 이미지를 벗기 위해 시행된 KT&G의 신비주의 컨셉 위주의 광고와 사명 및 CI 변경은 자사의 제품브랜드를 일반 대중들에게 고급스럽고 참신한 이미지로 각인 시키는데 성공했다. 하지만 이와 반대로 KT&G라는 기업의 정체성을 더욱 모호하게 만들어 놓은 것도 사실이다.
KT&G의 T가 Tabacco가 아닌 "Tomorrow"라는 사실을 모르는 사람이 많을 뿐더러 "상상 예찬" 광고를 본 뒤 KT&G가 뭐 하는 회사냐고 묻는 질문이 많았다는 데에서도 알 수 있다. 즉, 이미지 변신에는 성공했으나 KT&G라는 민영화 기업이 만들고 있는 제품은 무엇인지, 무슨 활동을 하고 있는지를 사람들에게 정확히 인식시키는 데에는 실패해 새로운 대안이 필요하다.

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