다국적 기업의 생산관리_jit 생산 관리 방식을 중심으로)

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1) JIT(Just-In-Time System) 시스템
1. JIT(Just-In-Time System) 시스템의 개념 및 배경
2. “7대 낭비”의 유형과 원인
3. JIT 시스템의 목표
4. JIT의 실천방향
5. JIT 시스템의 특성
6. JIT의 도입 시 고려사항
7. JIT시스템 도입을 위한 5S
8. JIT 시스템의 기본요소(운용기법)
9. JIT시스템 도입 효과

2)도요타 자동차의 -JIT program 사례
1.도요타 자동차의 기업소개
2.도요타 자동차의 jit 발생 배경
3.도요타 생산방식의 특성
4.도요타 생산방식의 한계

3) 현대자동차의 - JIT Program사례
1. 현대자동차의 기업소개
2. 현대자동차의 제조 공정
3. 현대자동차에서의 JIT 생산 시스템
4. JIT 생산시스템의 적용효과
5. JIT 생산시스템 적용상의 문제점


4) Bose Corporation - JITⅡ Program사례
1. Bose Corporation
2. JITⅡ Program
3. Bose Corporation에서의 JITⅡ

Ⅲ. 결론 43

본문내용

심을 가질 것이라고 확신하지 않는다. G&F가 참여하는 것에 동의한다 하더라도 몇 가지 논쟁점이 표결된 채로 남아 있게 된다. Dixon은 공급업체의 대리인들이, Bose의 주소록 목록에 기입되고 Bose의 모든 시설, 직원, 컴퓨터 시스템에 대한 액세스 권한을 가지는 Bose의 종업원으로서 모든 대우를 받기를 원한다는 것을 느끼게 되었다. 그러나 몇 명의 Bose의 경영자들은 이러한 협정에 대해 근심을 드러냈다. 어떤 바이어들은 다른 공급업체로부터 구입하는 부품의 양과 가격과 같은 정보는, 적어도 협상하는 동안 이점을 제공하기 위해서라도 기밀에 부쳐져야 한다고 느끼게 되었다. 과거에, 공급업체의 대표들은 일반적으로 판매자로서 식별되는 닳아 해진 배지를 달고 다녔고, Bose 시설에서 오직 승인된 지역으로만 액세스할 수 있도록 제한되어 있었다. Dixon은 이러한 정책의 변경을 제안했다. 그는 JIT Ⅱ의 대표자들이 Bose의 종업원들이 가지고 있는 배지와 같은 것들을 발행할 수 있고, 가고 싶은 곳이면 어디든지 갈 수 있도록 자유롭게 해 주자고 주장을 했다.
거기에는 또한 공급업체가 과연 적정한 가격에 재화를 제공할 것인가에 대한 논쟁도 있었다. Dixon은 주어진 범주 안에서의 회사의 이전의 구매는 공급업체의 가격을 평가하기 위한 경험치로써 제공된다고 느꼈지만, 다른 사람들은 원자재 가격의 상승과 변동으로 인해 이러한 과거의 정보는 급속하게 시대에 뒤쳐지게 된다고 주장했다. 최종적으로, Bose만큼 급신장하는 회사에서 어떻게 하면 보다 장기간의 JIT Ⅱ의 관계를 유지하는가에 대한 의문점이 존재하게 된다. Tom Beeson은 다음과 같이 말했다,
‘구매와 제조 간에는 항상 대립이 있기 마련이다. Lance는 모든 것을 사기를 원하고, 나는 모든 것을 만들기를 원한다. 그러나 나는 판매자들이 우리가 스스로 무엇을 해야 할 것인가에 대한 책임을 맡는 것을 원하지는 않는다. 과연, JIT Ⅱ 프로그램은 자기제어로 이동해가는 과정을 촉진할 것인가, 아니면 그 과정을 지연시킬 것인가?’
Ⅲ. 결론
JIT가 어떠한 산업에든 완벽한 생산관리시스템은 아니다. JIT가 운영된 후 오랜 시간이 지나서야 문제가 발생할 수도 있다. 자동차산업에서 JIT실무를 개척한 일본에서조차 문제가 발생하지 않는 것은 아니었다. 동경의 엄청난 교통체증은 상당한 정도 JIT제조업자의 트럭배달에 기인한다. 소형트럭이 동경 교통량의 47%를 점하고 있기 때문이다. JIT를 완벽하게 실행하기 위해서는 우선 협동과 신뢰가 필요하다. JIT에서는 중간관리자와 지원 스태프의 책임이 작업자와 일선감독자에게 이양된다. 일정계획, 작업촉진, 생산성향상 등의 활동이 하급자의 의무로 된다. 결론적으로, 작업자와 경영자간의 긴밀한 협동과 상호신뢰를 구축하기 위해 조직 내 상호관계가 재설정되어야 한다. 과거 노동자와 경영자간에 취해졌던 대립적인 관계를 고려할 때 이러한 협동과 신뢰를 달성하기는 어렵다.
두 번째로, 보상체계와 직무분류가 필수적이다. JIT를 실행할 때, 적당한 시점에서 반드시 보상체계를 개선하여야 한다. 보상체계의 재조정 외에도 개선해야 할 것은 직무를 합리적으로 분류해야 한다는 것이다. 미국의 경우, 자동차공장에서는 보통 몇 개의 노조와 수십 개의 직무분류가 있다. 작업자 재배치를 유연성을 확보하기 위하여, 경영진은 어떤 형태로든 반대급부를 제공하여 노조의 양해를 얻고 있다. 또는 노조를 피하거나 외국인 노동자를 이용하기 위하여 공장을 이전하는 경우도 있다. 반면 도요타에는 기업노조 하나만 있으며, 공장에는 보통 여덟 개의 직무분류만 있을 뿐이다. 세 번째로, MPS의 안정성이 있어야 한다. 대량 재고 생산 환경에서 일일 생산일정계획은 상당한 기간 동안 안정적이어야 한다. 도요타의 기준생산계획은 3개월을 대상기간으로 하여 일일생산구성비로 표현되어 있으며, 한 달에 한 번만 변경된다. 작업장의 일일 생산일정계획에 혼란을 주지 않기 위해 첫 번째 달의 일정계획은 고정되어 있다. 즉, 각 작업장들은 한 달 동안 매일 동일한 작업일정계획을 실행한다. 매월 초 카드는 새로운 하루 생산율에 맞게 재발행된다. 생산라인이 균형을 이루도록 하고 충분히 활용되지 않은 가능성 있는 종업원에게 새로운 업무를 부여하기 위해서는 안정적인 일정계획이 필요하다. 대량 재고 생산 환경에 적용된 JIT시스템은 여유재고나 여유생산능력이 거의 없기 때문에 일정계획 변화에 빨리 대응할 수 없다. JIT시스템은 여러모로 볼 때 매우 우수한 생산관리시스템임은 틀림이 없다. 현재 이 시스템을 매우 효과적으로 쓰고 있는 도요타의 경우 작년 순이익이 12조나 될 정도로 큰 성과를 거두고 있다. 하지만 도요타나 다른 기업에서 매우 큰 성공을 거두었다고 해서 아무런 제반사항과 준비과정없이 이 시스템을 받아들인다면 오히려 혼란을 가중시킬 것이며 많은 비용만을 지출하게 될 것이다. 또한 이 시스템을 실질적으로 운영하는 주체는 사람이다. 아무리 시스템이 좋은 성과를 가져온다 할지라도 사람이 그 시스템에 대해 많은 지식과 노하우가 없다면 그 효과를 기대하기 어렵다. 세상에는 여러 가지 경영시스템이 항상 존재하지만, 이러한 경영시스템을 기업에 적용시켜 이득을 낸 회사는 그리 많지 않다. 이렇게 성과를 내지 못한 이유 중 하나가 바로 시스템을 운영하는 종업원들의 의식이 변하지 않았으며, 충분한 교육과 실습이 부족했기 때문이다. 현재 한국에도 JIT시스템을 도입한 회사들이 많다. 하지만 그런 회사들이 기대한 만큼의 충분히 만족한 성과를 거두었다고 보기는 어렵다. 특히 JIT시스템을 도입한 현대자동차만 하더라도 이 시스템을 도입한 이후에 많은 문제점이 나타났고, 오히려 해결해야할 과제로 남았다. 이러한 문제점들은 현대자동차만의 문제점이 아니며, 오히려 선진기업을 따라잡고 오히려 그들을 앞서가기 위하여 남겨진 숙제로 여겨야 할 것이다. 또한 JIT시스템을 통하여 선진기업을 발돋움한 도요타자동차회사와 같이 우리나라도 한국식 생산관리시스템을 개발하고 적용시켜 당당히 세계무대에서 인정받고, 유수의 유명대학원에서 케이스 스터디로 논의되며 활발히 연구되기를 기대한다.

키워드

다국적기업생산관리,   JIT,   도요타,   현대자동차,   다국적기업의 생산