경영혁신의 기법) 경영혁신기법의 특성과 분류 및 통합모델

목차

* 경영혁신의 기법

Ⅰ. 경영혁신기법의 특성

Ⅱ. 경영혁신기법의 분류와 통합모델

Ⅲ. 경영의 장을 변화시키는 혁신기법

1. 비전만들기
2. 리스트럭처링
3. 벤치마킹
4. 학습조직
1) 지식의 시대 도래
2) 새로운 작업기술과 근로자의 기대
5. 기업 아이덴티티

Ⅳ. 경영의 프로세스를 변화시키는 혁신기법

1. 장기전략 계획
2. 경쟁전략
3. 영점기준 예산
4. 신인사제도
5. 리엔지니어링
6. 다운사이징
7. 시간기준 경쟁
8. 전사적 품질경영(TQM)
9. 전략평가시스템(SES)

본문내용

짐에 따라 소비자들은 기능이나 디자인
의 다양성에만 만족하지 않게 되었다. 소비자들은 그 위에 품질과 성능의 고
급화를 요구하기 시작하였고 이에 따라 고성능, 고품질의 제품을 생산해 낼
수 있는 기술을 보유한 기업이 경쟁우위를 확보할 수 있게 되었다. 하지만 이
러한 차별화 요인도 90년대에 들어서면서부터는 점차 그 효력을 상실해 가는
경향을 보이고 있다. 값싸게 만드는 능력이나 기능, 디자인 또는 품질에서 차
별화된 제품을 만드는 기술이 지속적인 경쟁 우위를 가져다주기에는 경쟁사의
모방속도가 너무 빨라졌기 때문이다. 이제는 성능이나 기능, 디자인이 유사한
제품이라 하더라도 누가 남보다 신속하게 개발하고 남보다 먼저 생산하여 소비
자에게 발리 전달할 수 있느냐 하는 신속성이 차별화의 요소로 부각되고 있
다. 이러한 시대의 흐름을 파악하여 최근에는 '시간단축'에서 차별화의 요소
를 발견하고 이를 효율적으로 창출할 수 있는 능력을 구비함으로써 시장에서
선도적 지위를 향유하는 기업이 눈에 띄게 늘어나고 있는 실정이다.
시간기준 경쟁이란 의사결정의 신속성, 제품개발 및 서비스 시간의 단축 등
신속성을 바탕으로 경쟁우위를 확보하는 경영혁신 개념이다. 이는 중간관리자
에게 권한을 이양함으로써 고객 불편 해소를 위해 반응 시간을 줄이는 것으로
서, 고객의 욕구에 발맞추기 위하여 제품이나 프로세스를 혁신하며, 기업의 기
능 차원을 대상으로 제품을 만드는 실행부문에서 변화를 일으키는 기법이다.
기업에서 '시간기준 경쟁'을 통해 경쟁우위를 확보할 수 있는 영역은 크게
세 부문으로 나눌 수 있다.
첫째, 생산부문에서의 시간단축으로 경쟁우위를 확보하는 것이다. 시간 단
축형 생산시스템에서는 가능한 한 생산라인을 짧게 하고 레이아웃도 제품 중
심으로 설계하며, 공정계획을 현장에서 직접 수립하게 함으로써 생산 시간을
단축한다.
둘째, 영업이나 유통 부문에서의 시간단축이다. 전에는 고객의 주문을 일괄
취합하여 보내던 것을 영업 사원과 공장의 공정 관리 부문을 직접 연결시키
는 컴퓨터 시스템을 구축함으로써 수시로 정보가 오고 갈 수 있게 하였다.
이렇게 함으로써 고객이 자동차를 주문한 시점부터 배달되는 시간까지를 획
기적으로 단축할 수 있게 되었다.
셋째, R&D부문에서 신제품 개발 사이클을 단축함으로써 경쟁 우위를 확보
하는 것이다. 예를 들어 신제품을 출시하기 위해서는 여러 관련 부서의 협조
와 상부층의 결계를 받아야 하는데 이때 소요되는 시간이 길수록 타이밍을
놓치게 된다. 따라서 관련 부서들이 한꺼번에 모여 의사결정을 할 경우 그 만
큼 출시기간이 짧아질 수 있다.
시간 단축형 조직의 특징을 보면 조직계층이 적어서 의사결정에 걸리는
시간이 짧다. 또한 제품이나 시장을 중심으로 조직이 나뉘어져 있기 때문에
고객과 밀착할 수 있다. 이와 같은 조직에서 특히 시간 단축을 가져오게 하는
핵심은 정보시스템의 구축이다. 본사와 부품 공급업자, 유통업자, 본사내 부문
간 정보의 신속한 공유는 시간단축을 위해서 필수적이기 때문이다. 마지막으
로 조직의 성과를 평가하는 기준도 '시간단축'의 철학과 일관성이 있어야 한다.
단순히 매출액이나 시장점유율로서만 평가하는 것이 아니라, 신제품 개발기
간, 의사결정시간, 배달소요 시간 등에 대한 평가도 함께 이루어져야 하는 것
이다. 이상과 같이 '시간기준 경영'이 이루어지기 위해서는 고객을 위한 시간
단축 및 욕구의 파악이 가능하도록 내부 역량을 갖추는 첫, 그리고 이를 지원
하는 정보 및 평가 시스템 등을 구축하는 것 등이 필수적이라 할 수 있다.
8) 전사적 품질경영(Total Quality Management)
TQM은 최근 알려진 품질경영 기법으로 지금까지 사용해 왔던 흔한 경영스
타일을 대체하는 '제4세대 경영스타일'로 부상하고 있다. 1960년대 일본에서
시작하여 1970년대에 와서 미국 자동차산업의 신 경영기법으로 도입된 이후
그 적용범위를 확장해 나간 TQM은 '고객의 기대를 충족시킬 뿐만 아니라 나
아가 그들을 감동시키기 위한 기업의 경영활동을 구축하는 것'이 그 안에 베
어있는 기본 철학이다.
Gunther와 Hawkins(1996)에 의하면 TQM은 "지속적인 품질향상을 강조하
는 일련의 과정으로 소비자 중심, 사실에 근거한 의사결정, 팀웍을 통한 효과
적인 서비스를 위한 주춧돌이다"라고 정의된다 Sashkin과 Kiser(1993)는
TQM이란 도구, 개념, 훈련이 통합적인 체계를 이루어서 계속적으로 소비자
가 만족할 수 있도록 하는 조직 문화를 뜻하며, 고품질의 상품과 서비스를 위
하여 조직이 끊임없이 향상되어야 한다고 보았다. 여기에는 '제품 서비스의
질, 업무과정의 질, 종사원의 질, 자원의 질은 물론이고 비용, 납기 등 모든
경영목표를 포함하는 총체적인 기업의 질'을 높여서 그야말로 총체적인 관리
를 해야 한다는 의미가 담겨있다.
따라서 경영혁신기법으로서 TQM은 통계적 품질관리, 전사적 품질관리, 전
사적 품질경영에서 발전된 개념이다. 통계적 품질관리(SQC)는 생산부서를,
전사적 품질관리(TQC)는 사업부단위를, 전사적 품질경영(TQM)은 전략적인
관점에서 회사 전체를 대상으로 한다.
9) 전략평가시스템(SES: Strategic Management System)
전략평가시스템은 실행 결과치 뿐만 아니라 활동 과정까지를 평가 대상에
포함하며, 단순한 재무적인 평가보다는 기업의 장기적인 경쟁력 확보에 중점
을 둔다. 또한 사업부의 부분 최적화보다 기업 전체의 전체 최적화를 추구하
며, 산출에 대한 평가를 넘어서 투입 요소까지 평가의 대상으로 한다.
평가시스템이 원활히 적용되는 여건을 고려하여, 적용대상을 기업전체, 사
업단위, 기능수준으로 나누어서 장기성과를 중심으로 평가해야 한다.
결국 혁신기법의 성공여부는 혁신기법의 구체적 방법론보다는 각 혁신기법
의 본질을 파악하여 주어진 내 외부 여건에 적합하도록 창조적으로 조합, 적
용하는 이른바 '독창적인 경영혁신기법의 조합(firm-specific combination of
innovation techniques)'을 구성하고 실행에 옮기는 능력에 달려있다고 할
수 있을 것이다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황