리스트럭처링의 개념과 목적, 유형, 리스트럭처링에 성공한 기업 사례

목차

* 리스트럭처링

Ⅰ. 개념

Ⅱ. 구조조정

Ⅲ. 목적

Ⅳ. 필요성

1. 환경적 요인
2. 사내적 요인

Ⅴ. 유형

1. 상황에 따른 분류
1) 적극적인 리스트럭처링
2) 소극적인 리스트럭처링
2. 대상에 따른 분류
1) 사업리스트럭처링
2) 재무리스트럭처링
3) 이익리스트럭처링
4) 관리리스트럭처링
5) 조직리스트럭처링
6) 인력리스트럭처링

Ⅵ. 실행시 주의사항

Ⅶ. 추진방법

1. 비전 및 미래목표의 잠정적 설정
2. 전략사업단위의 명확한 구분
3. 환경분석
4. 산업분석
5. 선도 경쟁기업들의 집단화
6. 선도 경쟁기업의 벤치마킹
7. 고객분석
8. 자사분석
9. 리스트럭처링 방향 도출
10. 세부 신규사업의 선정
11. 기존사업과 신규사업의 관련성 분석
12. 리스트럭처링의 확정 및 비전과 미래 목표의 수정

Ⅷ. 리엔지니어링과의 관계

Ⅸ. 벤치마킹과의 관계

Ⅹ. 리스트럭처링에 성공한 기업 사례

1. 사례기업의 선정
2. 태평양의 성공사례
1) 구조조정 전의 실태
2) 구조조정 추진사항
3) 성공사례의 교훈

본문내용

석
산업 내의 전체적인 동향을 파악하는 단계로서, 산업의 현재와 미래의 규모,
수익성, 성장성, 집중도 등의 계략적 상황을 파악하고, 이를 통해 이 산업 내에
계속 존속할 것인가 아니면 철수할 것인가에 대한 의사결정의 시사점을 얻을
수 있다.
(5) 선도 경쟁기업들의 집단화
선도 경쟁기업을 분석함으로써 전략적 방향을 파악할 수 있고 이를 통해 우
리의 상대적 위치와 앞으로의 전개방향에 대한 전략적 시사점을 얻을 수 있다.
(6) 선도 경쟁기업의 벤치마킹
전략집단별 대표기업을 선정해서 이들 기업이 어떠한 비전을 갖고 어떤 리
스트럭처링을 하는지를 파악하여 이를 통해 우리 기업의 리스트럭처링의 방향
에 대한 시사점을 얻을 수 있다.
(7) 고객 분석
고객 분석을 통해 고객들의 욕구가 어떻게 변할 것인가를 예측하고 기업이
어떠한 전략적 전환을 추구해야 하는가의 시사점을 얻을 수 있다.
(8) 자사분석
항상 제한된 자원만을 보유한 기업이 리스트럭처링을 하기 위해서는 자기능
력에 대한 올바른 판단을 해야 한다. 자사분석을 할 때 특히 주의해야 할 점은
주관적인 분석이 되어서는 안되고 경쟁사와 대비된 상대적 능력을 파악해야
한다.
(9) 리스트럭처링 방향 도출
리스트럭처링의 방향을 찾고 그러한 전략방향을 추구하기 위한 전략대안을
구체화할 수 있다. 따라서 이 단계에서는 기존 주변사업들의 잠정적인 선별 육
성, 축소, 철수방향, 주력사업의 선정, 신규사업의 범위가 제시되는 것이다.
(10) 세부 신규 사업의 선정
신규 사업의 범위 중에서 우리에게 적합한 신규 사업의 선정과 더 나아가 선
정한 신규사업에서도 어떠한 세분시장에 들어가야 하는지를 분석해야 한다.
(11) 기존사업과 신규사업의 관련성 분석
기업 전체적인 관점에서 기존사업과의 상호관련성, 비전과 목표와의 일관
성, 상호 보완성, 경쟁력 향상의 공헌정도 등이 신규 사업과 잘 맞는지를 검토
해야 한다.
(12) 리스트럭처링의 확정 및 비전과 미래 목표의 수정
이러한 일련의 과정을 거치고 나면 리스트럭처링 방향이 명쾌하게 제시되
며, 이에 따라 앞서서 잠정적으로 설정한 비전 및 미래 목표를 수정하여 확정
하는 것이다.
VIII. 리엔지니어링과의 관계
비즈니스 프로세스 리엔지니어링(business proce reengineering)은 어떤
제조. 부문이나 서비스 부문의 프로세스, 공정, 철차 등을 컴퓨터나 정보통신시
스템을 이용하여 축소, 재결합 등을 통하여 개현시킴으로써 원가 우위를 갖게
하제나 차별화를 제고시키는 혁신기법이다. 이러한 혁신을 통해 기업은 고객
만족을 극대화시키고 기업의 경쟁력을 제고시킬 수 있는 것이다.
반면 비즈니스 리스트럭처링이란 이런 미시적 프로세스나 공정을 개혁하는
것이 아니고 앞으로의 환경변화에 적극적으로 대응하기 위해 비전을 새로이
설정하고 이에 도달하기 위해 기업 친체 차월에서 기존업종을 철수할 것인가,
축소할 것인가, 중복사업을 통폐합할 것인가, 아니면 기존사업을 계속 확대할
것인가, 더 나아가 어떤 신사업에 참여할 것인가, 미래에는 어느 사업을 주력
사업으로 할 것인가, 기존사업과 신규사업을 어떻게 연계시켜 상승효과를 낼
것인가 등을 고려하는, 즉 기업의미래 모습을 새로이 만들어 나가는 기업전체
차원의 혁신기법 이다.
따라서 비즈니스 리스트럭처링의 방향이 확정된 후에 프로세스나 공정 혹은
절차 등을 혁신시키는 비즈니스 리엔지니어링을 도입해야 한다.
XI. 벤치마킹과의 관계
벤치마킹(benchmarking)이란 지속적 경쟁우위를 확보하기 위해 최고의 기
업과 비교하여 창조적 모방을 통해 그 차이를 뛰어넘는 혁신기법이라고 정의
할 수 있다. 이러한 벤치마킹은 그 자체로 따로 하는 것이 아니고 비즈니스 리
스트럭처링을 하거나 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 할 때 사용하는 하나
의 기법에 불과하다. 즉, 기업의 사업구조를 리스트럭처링하기 위해서는 선도
경쟁기업이 과연 어떠한 사업구조를 갖고 있으며, 앞으로 이를 어떻게 개혁하
는가를 벤치마킹해 보아야 기존사업구조를 개혁하기 위한 많은 전략적 시사점
을 얻을 수 있다.
X. 리스트럭처링에 성공한 기업 사례
(1) 사례기업의 선정
강도 높은 구조조정으로 위기를 극복하고 우량기업으로 변신한 기업을 사례
로 선정하였다. 그 구체적인 기준은 다음과 같다.
* 심각한 경영위기를 경험한 기업
* 본업 고부가화와 경쟁력 강화로 세계 상위 혹은 국내 상위에 오른 기업
* 스스로의 노력으로 위기를 극복한 기업
* 구조조정의 성과가 재무지표나 시장가치로 나타난 기업
이러한 기준에 따라 구조조정에 성공한 한국전기초자, 태평양, 삼성전자, 휴
맥스, 신한생명, 농업기반공사의 6재사를 선정하였다.
선정된 6개사 중 재벌 2세의 판단과 구조조정 타이밍으로 성공한 태평양을
소개한다.
(2) 태평양의 성공사례
1) 구조조정 전의 실태
태평양은 1991년 당시 스포츠단을 포함하여 계열사 수가 24개로서 재무구
조가 나빠지고 조직의 비효율이 심화된 상태였다.
또한 P&G, 유니레버, 로레알 등 세계 일류기업들이 국내시장에 진출하고
중심판매망인 방문판매가 할인점 등의 새로운 유통채널이 부상함에 따라 시장
점유율이 하락하게 된다.
2) 구조조정 추진사항
태평양은 1997년 3월 창업 50주년을 맞아 2세 경영체제로 전환하였는데 2
세 경영자 주도하에 1995년경부터 실질적인 구조조정에 착수하였다.
2세 경영자는 비관련사업을 처분하여야만 본업에서 경쟁력을 확보하여 살
아 남을 수 있다고 판단하여, 매각, 합병 및 정리를 통해 강도 높은 군살빼기에
돌입하였다.
사업구조조정은 '비핵심사업 매각' , '한계사업 정리' , '유사업종 통폐합'의
세 가지 축으로 진행하여 제품의 고부가화, 히트제품 창출, 마케팅 강화 등으
로 시장점유율이 1995년 21.6%에서 2000년 29.3%로 상승하는 획기적인 성과
를 거두게 된다.
3) 성공사례의 교훈
CEO가 한발 앞서 구조조정을 추진한 것이 성공의 주 요인이다.
IMF사태가 발발하기 2년 전부터 구조조정에 돌입하여 "본업에서 세계일류
가 되자", "돈되지 않는 사업은 하지 않는다"는 CEO의 방침이 조직내부에 침
투하여 실천으로 연결되었다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황