리엔지니어링의 의의와 도입배경, 목적, 리엔지니어링 추진사례

목차

* 리엔지니어링

Ⅰ. 도입배경

Ⅱ. 의의

Ⅲ. 목적

1. 의식가 마음의 개혁
2. 비즈니스 프로세스의 개혁
3. 제품, 서비스의 개혁
4. 경재우우이의 확립
5. 기업의 상징

Ⅳ. 리엔지니어링의 추진원칙

1. 최고경영층의 확고한 의지
2. 정보처리기술의 응용
3. 업무방식의 혁신

Ⅴ. 리엔지니어링의 도입시기

1. 기업위기의식이 팽배할 때
2. 급격한 환경변화가 예견될 때
3. 업계최고가 되는 야망을 가질 때

Ⅵ. 추진시 고려 사항

1. 최고경영자의 적극적 개입
2. 전사적인 공감대 형성
3. 추진주체의 올바른 구성

Ⅶ. 추진사례

1. IBM크레디트사
2. 포드사
3. 코닥사

본문내용

자신청에 대해 표준대부계약을 수정하
는 일을 한다. 넷째 번 단계는 음자신청서가 가격책정인에게 넘겨지는 단계이
다. 가격책정인은 이자율을 종이에 기록하여, 이를 다른 서류와 함께 다섯째
번 단계인 사무직원들에게 넘긴다. 여기에서 관리직원은 이 모든 정보를 견적
서에 기입하고 페더럴 익스프레스를 통해 IBM사의 판매원에게 보내진다.
이러한 전체 프로세스는 평균 6일이 걸리며, 때로는 2주일씩 걸리기도 한다.
먼저 이 프로세스의 개선을 시키려는 노력으로 IBM크레디트사는 몇 부분
을 고쳤다. 예를 들어, 그들은 통제소를 설치하여 거래의 처리상황에 대한 판
매원의 질문에 대답할 수 있게 하였다. 즉, 각 부서에서 융자신청서를 업무처
리사슬의 다음 단계로 넘기는 대신, 융자신청서를 처음 의뢰받은 통제소로 돌
려보낸다. 거기에서 관리직원은 서류를 다시 내보내기 전에 어떤 단계까지 처
리되었는지 기록한다. 그래서 통제소에서 신청서가 현재 어느 단계까지 처리
되었는지를 알고 있기 때문에 판매원에게 원하는 정보를 알려 줄 수 있다. 그
러나 이러한 방법은 정보를 얻는 대신 전체 소요시간이 길어졌다.
그 다음 방법으로 IBM크레디트사는 융자신청서를 가지고 다섯 단계를 모두
직접 걸어다니면서 각 단계의 직원에게 다른 일은 모두 제쳐 두고 신청서를 평
상시와 마찬가지로 처리하도록 요청했다. 그들은 이 프로세스에서 실제로 작
업을 수행하는 데 불과 90분밖에 걸리지 않는다는 것을 알게 되었다.
마지막으로 IBM크레디트사는 신용조회인, 가격책정인 등 전문가들을 일반
직원으로 대체하였다. 이제는 신청서를 이 사무실에서 저 사무실로 보내는 대
신 거래전담자 한 명이 신청서 한 건을 처음부터 끝까지 처리한다. 또한 전문
가들이 사용하는 모든 데이터와 도구를 사용할 수 있도록 해 주는 편리한 컴퓨
터시스템의 지원을 받는다면 이러한 작업은 일개인이 처리할 수 있다.
재설계에 의해 성취된 성과의 향상은 놀랄 만한 것이다. IBM크레디트 없이
이루어줬으며, 실제로 많지는 않지만 어느 정도 인원감축이 이루어졌다. 동시
에 처리되는 거래의 수는 100배나 증가하였다.
(2) 포드사
1980년대 초반 포드사는 대부분의 미국 기업들처럼 간접경비와 관리비용을
감소시킬 방법을 찾고 있었다. 포드사가 원가를 줄일 수 있을 것이라고 생각한
곳 중 하나는 포드사의 공급업체가 제출하는 청구서에 대해 대금을 지불하는
외상매 입금부서였다.
외상매입금은 프로세스가 아니므로 리엔지니어링이 될 수 없다. 외상매입금
부서는 하나의 부서, 즉 특정한 업무프로세스 설계의 조직적 산물이다. 이 부
서는 한 사무실에 앉아서 서로 다른 사람에게 서류를 넘겨주는 일군의 사무직
원들로 구성된다. 이들은 리엔지니어링 될 수 없으며 그들이 하는 일만이 리엔
지니어링 될 수 있다. 그리고 새로운 업무 프로세스를 수행하기 위한 새로운
조직은 리엔지니어링 된 업무 프로세스 자체의 요구에 따라 이루어진다. 이러
한 차이는 정말 중요한 것이다. 리엔지니어링은 부서나 여타 조직단위가 아니
라 기본적인 업무 프로세스의 재설계에 초점을 두어야 한다.
결국 포드사가 리엔지니어링한 프로세스는 외상매입금이 아니라 조달이었
다. 이 프로세스는 부품을 필요로 하는 공장으로부터 구매주문을 입력으로 받
아서, 구입하고 대금을 지불한 제품을 이 프로세스의 고객인 그 공장에 공급한
다. 조달 프로세스는 외상매입금부서의 기능과 구매 및 수취기능도 포함한다.
포드사의 새로운 외상매입금 프로세스는 근본적으로 다르게 보인다. 새로운
프로세스는 송장을 완전히 제거하였기 때문에 외상매입금 부서의 사무원들은
더 이상 구매주문서와 송장, 물품수취서류를 대조하지 않는다. 그 성과는 극적
인 것이었다. 이제 포드사는 500명이 아니라 단 125명의 사람들로 대금지불을
처리하고 있다.
포드사의 예에서 조달 프로세스의 리엔지니어링은 현대적인 정보기술의 도
움 없이는 불가능했을 것이다. 이는 IBM크레디트사의 리엔지니어링 노력에서
도 마찬가지이다. 양사의 새로운 프로세스는 단지 예전의 프로세스에 몇 가지
대안을 덧붙여 놓은 것이 아니다. 이것은 오늘날의 정보기술 없이는 존재할 수
없는 완전히 새로운 프로세스이다.
정보기술의 발달로 포드사는 근본적으로 새로운 방식의 운영을 할 수 있게
되었다. 이와 유사하게 IBM크레디트사에서도 기술을 활용하여 이전에는 전문
가들만 접근할 수 있었던 정보에 일반 직원들도 쉽게 접근할 수 있게 되었다.
리엔지니어링에서 정보기술은 필수불가결한 역할을 한다. 정보기술 없이 프
로세스가 리엔지니어링 될 수 없다.
(3) 코닥사
리엔지니어링의 또 다른 예는 경쟁에 대응하기 위해 만든 코닥사의 제품개
발 프로세스이다.
1987년 후지사는 새로운 35mm 일회용 카메라를 발표하였다. 코닥사는 이
에 대처할 만한 아무런 경쟁제품이 없었고, 그 전통적인 제품설계프로세스는
후지 카메라의 경쟁제품을 만드는 데 70주가 걸렸을 것이다. 이 정도는 후지가
새로운 시간을 선점하고 그 이익을 누릴 수 있는 충분한 시간이었다. 제품을
시장에 발표하기까지 걸리는 시간을 줄이기 위해 코닥사는 제품개발 프로세스
를 리엔지니어링 했다.
코닥사는 CAD(Computer Aided Design : 컴퓨터 지원설계)/CAM(Computer
Aided Manufacturing : 컴퓨터지원생산)이라고 불리는 기술을 혁신적으로 활
용함으로써 제품개발 프로세스를 리엔지니어링 했다. 이 기술은 엔지니어들이
제도판이 아니라 컴퓨터 워크스테이션에서 설계를 할 수 있게 해 준다. 도면
위에서가 아니라 바로 화면에서 작업하는 것은 설계자들의 개인적인 생산성을
개선시켰지만, 이러한 기술의 사용은 프로세스 전체에 한계적인 효과만을 미
쳤을 것이었다.
코닥사가 그 프로세스를 리엔지니어링 할 수 있게 해 준 기술은 통합된 제품
설계 데이터베이스이다. 이 데이터베이스는 매일 각 엔지니어들이 작업결과를
한데 모아서 모든 개별적인 성과물을 전체적으로 일관되게 결합시킨다. 이 기
술 덕택에 제조엔지니어들은 제품설계자들이 제품의 첫째 번 원형을 내놓는
즉시, 즉 개발 프로세스를 시작한 지 10주만에 도구의 설계를 시작할 수 있었
다.

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황