기업의 외부환경분석과 진단

목차

* 외부환경분석과 진단

Ⅰ. 환경분석과 진단의 이유

Ⅱ. 외부환경요인

1. 사회경제적 환경
1) 경제적 요인
2) 인구학적 요인
3) 지리적 요인
4) 사회적 요인
2. 기술적 환경
4. 공급자 환경
1) 원재료의 가격과 조달가능성
2) 자금의 비용과 조달가능성
3) 노동의 비용과 조달가능성
4. 경쟁자 환경
1) 주요 경쟁자의 탈퇴와 신규참여
2) 대체재의 이용가능성
3) 현경쟁자의 전략변화
5. 정책적 환경

Ⅲ. 환경분석

1. 단순예측분석방법
1) 단순추세분석방법
2) 분해분석방법
2. 영향분석방법
1) 상호영향분석
2) 영향행렬분석
(1) 필요정보분야의 결정
(2) 전략사업단위의 결정
3. 델파이방법
4. 시나리오방법

Ⅳ. 환경진단

1. 진단과 전략수립가의 특성
1) 경험
2) 동기와 욕구수준
2. 진단과 전략수립가의 직무
1) 시간과 긴장
2) 자원의 이용가능성
3) 판단
4) 진단과 전략수립 그룹
5) 진단과 전략수립가의 환경

본문내용

으로 영향행렬표를
작성하게 된다.
1) 상호영향분석
산업환경은 다양한 부문이 상호간에 연관성을 갖고 영향을 미치고 있다. 이
러한 영향관계를 예측 분석하는 방법을 상호영향분석(cross-impact analysis)
이라고 한다. 이 방법에서는 기본적인 수요예측 및 변화의 변수를 기초로 영향
력을 행사하는 요인의 원인분석을 통해서 변동과 증감현상을 정확하게 파악한
후, 실제 가능성을 확률로 분석 예측하여 확률이론과 통계기법에 따라 계량
적 분석을 해야 한다.
2) 영향행렬분석
영향행렬분석(impact matrix analysis)은 환경분석과 예측분석과정을 체 계화
하여 평가자료를 제공하는 방범이다. 이 방법은 순차적인 절차가 필요하다.
즉, (1) 필요정보분야의 결정, (2) 전략사업단위의 결정 등의 순서적 절차에 따
라 분석된다.
1. 필요정보분야(information-need area)의 결정
기업사업단위에 영향요소별로 구성되는 정보의 결정과 영향의 중요성,
예측되는 변화가능성의 정도 등을 결정한다.
2. 전략사업단위(strategic business unit)의 결정
기업이 전략사업단위인 설립고려 중의 사업단위와 설립가능한 사업단위
가 전체 기업전략에 어떤 영향을 미치는가를 분석하여 부정적인 영향과
긍정적인 영향의 정도를 결정한다.
이상과 같은 영향행렬분석은 필요정보분야와 사업단위가 설정되면 이를 연
결시켜 영향행렬표(impact matrix)를 작성하게 된다. 특히 영향행렬분석은 사
업단위별로 부문별 예측되는 변화와 영향을 종합적으로 정리 체계화하여 예
측과 분석의 자료제공은 물론 분석 예측업무를 우선순위별로 계획하고 관리
하는 데 지침을 제공하게 된다.
(3) 델파이방법
델파이방법은 미래 산업환경의 분석 예측된 자료와 기업에서 작성된 시나
리오를 시나리오 관련전문가에게 제공하여 최종적인 분석 예측내용을 정리
하는 분석기법이다. 이 방법은 다음과 같은 절차에 따라 수행된다.
1. 일차적인 예측 분석 된 자료와 시나리오를 설문형태로 작성한다.
2. 작성 된 자료를 개 별전문가에게 전하고 개별의 견을 수집한다.
3. 개별전문가의 의견을 종합하여 다시 개별전문가에게 피드백시키고, 계차
의견을 수집한다.
4. 재차 수집된 자료의 종합으로 최종의사결정을 한다.
이 방법은 설문지나 전문가의 견해 및 전화면접을 통해 수행되므로 경제적
방법 이 라는 장점을 갖고 있다.
(4) 시나리오방법
시나리오방법은 미래를 예측하고 분석하는 과정에서 두 개 내지 네 개의 예
측내용이나 가정을 전제로 서술한 내용을 중심으로 전문가나 관리자들이 토의
와 분석과정을 거쳐 전략적인 예측이나 분석결론을 정리하는 기법을 의미한
다. 시나리오방법은 선진국의 전략경영과정에서 많이 활용하고 있다.
시나리오방법은 미래를 예측하고 분석하는 과정에서 비판적이거나 비현실
적인 경우에 대비해서 두 가지 이상의 전략대안의 시나리오가 작성되는 것이
보통이다.
이렇게 작성된 시나리오는 전략적 경영상황에 따라 모두 다르지만 그 예측
기간은 5년 정도로 하는 것이 통례 이다.
시나리오를 도출하기 위해서는 다음과 같은 과정에 유의할 필요가 있다.
1. 외부환경의 변화추세와 불확실성의 주요 요인들을 파악한다.
2. 변화추세와 불확실성에 영향을 미치는 변화의 동인(drivers of change)을
파악한다.
3. 변화추세, 불확실성 및 변화의 동인간에 존재하는 상호작용 패런을 분석
한다.
4. 상호작용 패턴에 대한 깊은 이해를 바탕으로 복수의 시나리오를 도출한다.
IV. 환경진단
환경분석이 끝난 후에는 미래를 예측하는 환경진단이 필수적이다. 환경진단
과 전략수립가의 관계를 중심으로 살펴보면 다음과 같다.
(1) 진단과 전략수립가의 특성
전략수립가의 특성 등이 전략수립가의 환경으로부터 기회와 위협을 진단할
것인가 아닌가가 어느 정도 잘 진단하느냐에 영향을 준다.
1) 경 험
경영자가 많은 경험을 가졌으면 좀더 정확하고 질이 좋은 진단을 하는 경향
이 많다. 나이가 많은 경영자는 진단하는 데 신중하기 때문에 좋은 결과를 가
져오는 빈도가 높다.
2) 동기와 욕구수준
경영자의 욕구수준이 높으면, 즉 경영자에게 동기가 부여되어 있으면 진단
은 좀더 나아진다.
(2) 진단과 전략수립가의 직무
1) 시간과 긴장
최고경영자는 능률적인 권한위임과 익숙한 경영관리 기법으로 긴장을 완화
시키는 상황을 만들 수 있다. 의사결정의 중요성에 따라 진단하는 데 투입하는
시간이 다른데 이는 틀린 진단을 하였을 때의 결과 때문이다.
2) 자원의 이용가능성
기업이 환경을 예측하는 데 충분한 자원이 있으면 그 기업은 이를 이용해서
효과적으로 환경을 분석하고 진단을 할 수 있다. 만약 충분하지 못하면 효과적
인 진단을 할 수 없을 것이다.
3) 판 단
만약 경영자가 의사결정을 할 수 있다고 인식하면 그들이 할 수 없다고 생각
할 때보다 더 많은 조사를 하게 할 것이다. 딕슨(Dickson)은 156명의 경영자
를 조사해서 이것이 사실이라는 것을 발견했다. 이것은 기업의 책임자보다 전
략사업단위 책임자의 조사활동에 종더 적용 가능하다.
4) 진단과 전략수립 그룹
많은 경우 진단은 여러 전략수립가에 의하여 행해진다. 진단의 종류와 양은
그 팀이 사기가 높은가 그들이 결속이 된 집단이나 그 집단 내의 세력관계가
어떤가에 영향을 받는다. 만약 중대한 갈등이 있다면 진단은 경영자들 간에 상
호 다른 입장을 취하여 전쟁을 방불하게 될지도 모른다. 또 그 팀의 사기가 높
으면 구성원 모두가 그들의 재능을 진단에 동원하고 그 과정을 증진시킨다.
5) 진단과 전략수립가의 환경
환경분석 자료에 대한 진단은 그 기업이 어느 정도 환경에 의존하느냐에 따
라 영향을 받는다. 주주와 주요주주의 세력이 크면 그들의 환경인식이 진단에
큰 영향을 준다. 포괄적이고 시의가 맞는 진단은 환경이 안정적일 때보다 변화
가 심하고 동적인 환경에서 더 필요하다.
조사비용, 시간적 제약 등이 진단에 영향을 미치는 마지막 요소인데, 만약
조사비용이 그 기업에서 과도하면 충분한 진단을 하는 데 제약요소가 될 것이
며, 시간적 제약이 크면 진단이 신속하게 행해지지 않을 수 없을 것이다.

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황