중장기 전략계획의 개념과 수립절차, 사업전략의 작성프로세스

목차

* 전략적 제휴

1. 의의

전략적 제휴는 둘 이상의 기업이 경쟁력 제고를 목표로 경영자원을 공유하
거나 협업하는 일정기간 동안의 지속적 협력관계로서 경쟁력 강화, 상호기여
혹은 보완을 그 목적으로 하고 있다. 다시 말해 전략적 제휴란 말 그대로 둘 이
상의 기업 간에 이루어진 합의이다. 즉, 전략적 제휴라는 말은 그동안 특별한
관계를 가지고 있지 않던 기업들이 각자의 독립성을 유지하면서 특정 사안에
대해 손을 잡고 나아가는 것을 말한다.
'전략'과 '제휴'라는 말 속에 이를 선택하는 기업들의 속마음이 들어 있다.
제휴를 하되 각자의 전략적 이해가 숨어있는 것이다.
이는 다음과 같은 중요한 특성을 갖는다.

* 제휴사 모두가 승자가 되는 공동 전략이 개발되고 선택된다.
* 제휴사의 강점을 공유함으로써 상호 호혜적인 관계가 유지된다.
* 투자가 한 족 이익보다는 공동이익을 위해 이루어진다.

기업이 혼자 내부적으로 개발하기에는 투자비용이 너무 클 때 전략적 제휴
는 선택 가능한 대안이다. 제휴사 능력의 일부를 획득해야 할 때도 마찬가지
다. 또 잠재적인 제휴사가 M&A대상으로는 너무 큰 경우 역시 전략적 제휴는
매우 유용한 수단이다.
세계적으로 전략적 제휴가 부적 관심을 모으기 시작한 것은 90년대 들어서
이다. 급변하는 경영환경 속에서 어떤 기업도 혼자만의 힘으로 모든 것을 이루
어 내기는 어려운 상황이 조성되었다. 따라서 제품개발에 강한 회사와 마케팅
에 강한 회사가 제휴를 통해 서로의 강점을 충분히 활용하고 자신의 단점을 보
완받는 경우가 생 겨 났다.
기업의 생명을 연장하기 위한 수단으로서 기업 간 전략적 제휴가 활발히 진
행되고 있다. 예를 들어, 일본의 캐논과 미국의 휴렛패커드는 퍼스널 컴퓨터용
프린터 분야에서는 잘 알려진 라이벌이지만 여타 분야에서는 전략적 제휴를
통해 공동으로 제품을 개발하고 있다.
국내에서도 경쟁기업 간 전략적 제휴가 이제는 당연하게 받아들여지고 있
다. 이러한 전략적 제휴는 핵심역량(core competence) 경영의 결과 때문인 것
으로 평가되고 있다. 예를 들어, 가전분야에서 라이벌인 A기업과 B기업이 모
두 이동통신분야에 신규 진출할 계획을 갖고 있는 경우에 A기업은 반도체 기술
에 강점이 있지만 판매망 구축에 어려움이 있고 B기업은 기술력은 약하지만
판매망에 강점이 있는 경우 양자의 약점이 보완된 훌륭한 전략적 제휴가 이루
어진다. 이러한 전략적 제휴는 한 기업이 가지고 있는 핵심역량이 타기업의 약
점을 보완해 주는 관계에 있을 때 성사가능성이 가장 큰 것으로 나타나고 있다.
최근 이러한 전략적 제휴는 중소기업 간에도 이용되고 있다. 정부 또한 이러
한 전략적 제휴를 통한 중소기업의 경쟁력 향상을 지원하기 위하여 정부 주도
하의 신규사업의 경우 이러한 중소기업 간의 약점이 보완된 컨소시엄 구성을
장려하고 있다. 적과의 동침이라고까지 불려지고 있는 이러한 전략적 제휴의
확대는 기업의 생존을 위한 진지한 노력의 한 단면을 보여 주고 있다고 하겠다.

본문내용

타겟을 맞추기 위해
서 총알이 나가는 속도를 조정하든지, 아니면 총알 속도에 맞춰 타겟의 목표
지점을 조정해야 한다. 반드시 둘 증에 하나만을 선택할 수 있다. 이와 마찬
지로 사업전략을 수립하는데 있어서는 자신의 핵심 프로세스라고 할 수 있는
부분의 목표 속도를 정해야 한다. 그래야 변화하는 경영환경에 대처할 수 있
기 때문이다. 자신의 속도 원칙을 정하지 않고서는 매번 움직이는 타겟을 향
해 아까운 총알을 낭비할 수 밖에 없다. 예를 들어, 노텔네트워크(Nortel
Network)사는 전략적으로 가장 중요하다고 판단한 제품 혁신 프로세스를 위해
시간에 대한 원칙을 정해 놓고 있다. 즉, 그것은 제품개발기간이 무조건 18개
월 이하여야 한다는 것이다. 이렇게 제품개발기간을 제한함으로써, 이러한 속
도 원칙을 지키지 못하는 제품은 아예 개발에 들어가지도 못하게 한다. 그들
은 이러한 전략이 움직이는 타것에 대한 최소한의 속도 원칙이라고 생각하고
있기 때문이다.
다섯째, 전략은 적어도 퇴출에 대한 원칙을 담고 있어야 한다. 어떠한 경우
에 해당 사업을 포기할 것인지, 그리고 어느 순간에 자원 투입을 그만두어야
할 것인지 등에 대한 분명한 원칙이 정해져 있어야 한다. 예를 들어, 2년 이
내에 이익 목표 또는 매출 목표를 달성하지 못하면 신사업을 포기한다 등과
같은 분명한 퇴출 원칙이 필요하다. 명확한 퇴출 원칙이 없이는 구성원들에게
불안과 불만을 야기하게 될 것이다. 반면에 퇴출에 대한 원칙은 구성원들에게
강력한 동기부여 요인으로 작용하게 될 것이다.
3. 사업전략프로세스의 필요성
민쯔버그(Henry Mintzberg) 교수는, 전략 수립 행위 자체가 하나의 모순이
라고 지적하고 있다. '진짜 전략'이라는 것은 어떤 공식적인 회의나 프로세스
를 통해서 나오기 보다는 대개 비공식적인 자리나, 일상적인 대화 속에서, 그
리고 비행기를 타고 가는 도중에 더 자주 만들어 진다고 보았다. 전략을 짜는
회의나 프로세스가 하나의 학습 수단으로 활용되는 것도 중요하다.
만일 그렇다면, 정말로 전략 회의와 같은 전략 수립 프로세스가 필요한 이
유는 무엇일까?
첫째, 그것은 바로 전략 회의와 같은 공식적인 프로세스가 경영자 자신에게
어떤 마음의 준비를 하게 해준다는 것이다. 자신이 맡고 있는 사업에 대해, 그
리고 전략에 대해, 전략 안에 숨어있는 수많은 가정과 현실에 대해서 완전하게
이해를 하게 만들어 줌으로써, 경영자 스스로가 향후 현실에서 직면하게 될
새로운 도전과 위협을 얼마든지 슬기롭게 대처할 수 있도록 해준다는 것이다.
따라서, 전략 수립 회의는 목표를 확정하는 자리가 되기보다는 목표를 이해하
는 자리가 되어야 한다. 그리고 전의를 다지는 자리가 되어야 한다.
경영자라면 적어도 누구와, 왜, 어떻게, 무엇을 가지고 싸워야 하는지를 알고
있어야 한다. 만일 전장에서 장수가 싸워서 이기겠다는 의지가 없다면, 좋은
칼과 풍부한 식량, 그리고 치밀한 전략이 있다 한들 무슨 소용이 있겠는가? 따
라서 경영자가 적극적으로 전의를 다지고, 마음의 준비를 할 수 있는 자리가
될 수 있도록 가급적이면 비공식적이고 편안한 전략 수립 과정이 필요하다. 무
거운 분위기의 회사 회의실보다는 경영자들이 서로 자신들의 생각과 이해를 좀
더 편안하게 말할 수 있는 연수원과 같은 장소가 더 효과적일 수 있다.
예를 들어 GE캐피털의 경우에는 지금까지 좋은 M&A 기회를 경쟁자들보다
더 발리 잡을 수 있었다고 한다. 이러한 역량 뒤에는 경영진들이 사업 현실에
대해 완전하게 이해할 수 있는 공식적이고 정기적인 전략 수립 프로세스가
존재하였다.
둘째, 공식화된 전략 수립 프로세스 이외에도 비공식적인 형태의 전략 공유
과정이 필요하다. 이러한 과정을 통해 서로 다른 시각에서 개별 사업과 전략
을 재조명할 수 있기 때문이다. 개별 사업의 리더가 보지 못하는 문제를 다른
사업의 리더들은 오히려 더 쉽게 발견할 수 있다. 이를 통해 새로운 아이디어
와 창의적인 전략이 추가될 수도 있다. 특히 비공식적인 전략 공유 과정은 개
별 사업을 뛰어넘는 기업 전체의 전략적 이슈를 해결하는데 커다란 도움을
주는 것으로 알려져 있다. 포괄적이고 창의적인 전략을 도출하기 위해 존슨
앤 존슨(Johnson & Johnson)은 전략 회의와 같은 공식적인 프로세스 이외에
도 비공식적인 전략 수립 프로세스를 자주 활용하고 있으며 이를 통해 매년
반복되어 수립되는 사업전략에 창의적인 기운을 불어 넣고자 노력하고 있다.
셋째, 일단 전략이 수립되면, 사람들이 구체적으로 전략에 대한 뚜렷한 이
미지를 가지고 행동할 수 있도록, 최고경영자의 효과적인 메시지 전달 과정
이 필요하다. 분명한 메시지 전달은 구성원을 동기부여 하는데 매우 중요한
역할을 담당하기 때문이다. 최고경영자가 구성원들에게 분명하고 생생한 이미
지를 가지고 전략과 목표를 설명할 수 있다면, 그들은 이성이 아닌 감성으로써
전략을 받아 들이게 될 것이다. 그런데 사람을 적극적으로 움직이게 만드는
데는, 이성에 대한 호소보다는 감성에 대한 호소가 더 효과적인 것으로 알려
져 있다.
예를 들어, 미국의 케네디 대통령이 자신의 대통령 취임 연설에서 "우리
함께 우주를 탐험하고 사막을 정복하고, 질병을 몰아내고, 어두운 바다 속을
개발하고‥‥‥ 등과 같이 이미지 중심으로 메시지 전달을 한 경우와, 카터 대
통령처럼 "미국은 과학, 기술, 경제 분야에서 세계 최고의 국가가 될 수 있을
것입니다‥‥‥와 같이 주로 개념 중심의 어취를 사용한 경우에는 청중들의 반
응에 커다란 차이가 있었다고 한다. 즉, 이미지를 중심으로 메시지를 전달한
경우에 청중들은 메시지에 대한 기억과 메시지에 대한 수용에 보다 적극적이
었으며, 개념적 어휘보다는 이미지 어휘 즉, '일'보다는 '땀'을, '도움'보다는
'손'을, '원천'보다는 '뿌리'를 사람들이 더 잘 기억하고 더 쉽게 수용하는 것
으로 조사되었다는 것이다. 매년 수립되는 전략을 구성원에게 전달하는데 있
어서도 무미건조한 숫자 나열보다도 생생한 이미지를 가진 언어를 사용하면
이성과 감성 모두에게 호소할 수 있으므로 보다 효과적으로 전략을 전달할
수 있다.

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황