태도와 가치관 및 태도의 기능, 결정요인 및 태도변화와 직무태도

목차

* 태도

Ⅰ. 가치관

1. 가치관이란?
2. 가치관의 형성
3. 가치관의 유형
1) 록키치의 분류
2) 연령별 분류

Ⅱ. 태도와 구성요소

Ⅲ. 태도와 가치관

Ⅳ. 태도의 기능

1. 도구적 기능
2. 자기방어적 기능
3. 자기표현 기능
4. 환경인식 기능

Ⅴ. 태도의 결정요인

1. 성격
2. 가정
3. 문화
4. 사회상황
5. 소속, 준거집단
6. 학습, 훈련, 강화

Ⅵ. 태도와 행동

1. 태도와 행동의 불일치
2. 행동예측 모델

Ⅶ. 태도변화의 영향요인

1. 내부요인
2. 외부요인
1) 새로운 태도의 원천(설득자)
2) 메시지의 내용과 전달방법
3) 공포분위기
4) 집단에 소속감 정도
5) 태도변화에 대한 저항세력

Ⅷ. 직무태도

1. 직무만족의 중요성
2. 직무만족도의 불변성
3. 직무만족도의 측정
4. 직무만족과 성과

본문내용

내규와 작업규정을 잘 지켜 주고 불평도 덜하고 남들과 잘 협조한다.
이러한 직무만족이 이상생활의 만족과도 상관관계가 높다는 연구결과도 많다.60
년대 이후부터 중요 이슈가 된 연구대상은 잘못된 직무설계 때문에 발생하는 직무불만족이 얼마나 큰 피해를 가저오는가에 대한 것이었다. 직무가 마음에 안들면 그 사람은 그 조직 안의 모든 일이 싫어지고 생산성은 물론 떨어지며 고의적 태업(怠業)과 파업으로 발전한다. 종업원들은 주어진 일에 자신을 적응시키려고 하지 않고 반대로 자기의 틀에 일을 꾀어 맞추려고 시도하기도 한다. 그들의 그런 행동이 직장생활의 질을 떨어뜨리며 직장생활의 질이 낮으면 직무에 대한불만족과 합세하여 조직 내의 모든 직무와 사람들에 대해 부정적 태도를 유발한다는 사실도 알게 되었다.
그런데 직장생활의 질은 직무자체에 의해서 뿐만 아니라 인간관계와 관련된 사항
들에 의해서도 많은 영향을 받는다. 예를 들면 직장이나 작업장의 일하는 분위기가
담당자의 만족 사기와 관계가 깊으며, 종업원들의 공통된 가치관, 규범, 감정같은 조직문화도 개인의 직장생활의 질에 영향을 미친다.
(2) 직무만족도의 불변성
월급을 올려 주거나 포상을 해서 사원의 직무만족도를 높여 놓았는데 몇 주일 안
되서 직무만족도가 이전 수준으로 낮아진다면 매우 난처할 것이다. 그러나 이것이
사실이라는 "직무만족 불변이론(steady state theory of job satisfaction)"이 있다. 즉, 사람들은 각자 자신의 전형 적인 직무만족수준을 가지고 있으며 상황이 변하면(예: 임금 인상)일시적으로 만족도가 변했다가도 다시 자기 고유의 수준으로 균형을 찾는다는 것이다.
물론 부정적 상황변화(예: 제안의 묵살)의 경우에도 마찬가지다. 성격은 직무 만족도의 중요한 결정요인인데 성격 자체는 대체로 고정, 불변의 것이라는 점을 감안
한다면 직무만족 불변이론은 무리가 아니다. 직무의 재설계로 높아졌던 만족도가 6
개월 후에 원위치했다는 실제 조사결과도 있다. 이러한 점을 염두에 두고 직무만족을 높이는 여러 가지 대안 중에서 어떤 대안이 일시적 혹은 장기적 효과를 가져오는 것인지 검토한 후에 실시해야 할 것이다.
(3) 직무만족도의 측정
앞에서 보았듯이 한 사안에 대한 우리의 태도는 한 마디로 표현하기 어렵다.
"그 회사는 월급은 많이 주는데 일이 고달프다."처럼 여러 측면에 태도가 모여서 직
무만족도를 구성한다. 그러므로 직무만족도는 크게 (1) 총체적 만족도(Over all Satisfaction)와 (2) 부분만족도(facet satisfaction)로 구분되어 측정될 수 있는데 후자는 (가) 직무(work itself), (나) 월급(Pay), (다) 감독자, 상사(supervisor), (라)승진(Promotion), (마) 동료(coworker)의 다섯 가지 측면에서 만족도를 생각해 볼 수 있다. (1)과 (2)중 어느 방식이 더 정확한 만족수준을 알려 주는지에 대해서는 의견이 분분하다.
직무만록도 측정기법은 여러 사람에 의해 고안되었지만 직무기술표(JDI: Job
Descriptive Index)와 미네소타설문지(MSQ: Minnesota Satisfaction Questionnaire)가 대표적이다. 그러나 설문지가 아니고도 면접에 의한 방법이나 행위관찰이나 각종 표지나 기록(결근을, 사고율, 노사분규발생률)을 보아도 얼마든지 추정할 수 있다.
(4) 직무만족과 성과
'직무만족이 높으면 생산성이 증가하는가'에 대해 오랜 논쟁이 있었지만 아직 뚜
렷한 결론은 없다. 호랑이 선생님 밑에서 학생들의 불만이 고조되었을 때 학년말고사에서 그 반이 일등을 차지하기도 한다. 어떤 학자가 직무만족과 생산성과의 상관관계를 연구한 논문 20편을 종합해 보니 그 상관계수가 0.80에서 0.31까지 분포되더라고 발표했다.
그러나 이직률, 결근을 등은 직무만족과 역관계인 것은 분명하다. 일반적 상식으로 인간은 만족한 상태에서는 정상행동을 할 수 있지만 불만상태에서는 이상한 행동 또는 게으른 행동이 일어날 수 있다. 그러므로 지금까지 경영학 관련의 실무자와 연구자들이 직무만족도를 높일 수 있는 방법과 그 원인 등에 대하여 꾸준히 연구
해 왔던 것이다.
또한 직무만족이 높으면 성과가 높아지기도 하지만 성과가 높아지면 직무만록도 역시 올라간다. 성적을 잘 받은 학생이 만족해하는 것과 마찬가지이며 그 학생은 다음에는 더 열심히 노력할 것이다. 즉, 직무만족도는 성과의 독립변수(원인변수)이며 동시에 종속변수(결과변수)가 되는 것이므로 성과와의 관계가 더욱 밀접함을 알 수 있다.
한편 사람들은 직무불만족을 어떻게 표현하나? 퇴직, 불평, 불복종, 책임회피, 공금
횡령, 기물파괴 등 여러 형태가 있는데 이를 건설적이냐 파괴적이냐의 차원과 적극적이냐 소극적이냐의 차원으로 분류하면 네 가지 유형의 표현방식으로 나뉜다.
이탈(exit): 다른 부서로 옮기든지 회사를 나가버린다.
건의(voice): 상황을 개선하기 위해 책임자에게 제의하고 요구한다.
순종(loyalty): 개선될 때까지 기다리며 참는다.
무시(neglect): 조직에 비협조적 이고 결근이나 태만으로 임한다.
이탈이나 무시행동을 조직성과에 당연히 해를 주지만 건의나 순종은 반드시 그런
것은 아니며 사내에 고정처리제도, 건의함 설치 등으로 커뮤니케이션 채널이 많은 경우라면 불만족한 사원이 많다고 해서 필연적으로 조직의 비능률만을 가져오는 것은 아님을 인식해야 한다.
소극적 직무태도와 관련하여 직무만족과 유사한 개념으로 직무몰입(job involve-
ment)과 조직커미트먼트(organizational commitment)를 들 수 있다. 전자는 자신의 직무에 심리적 동화된 정도, 좀더 구체적으로는 그 직무의 성패가 자신에게 매우 중요하다고 느끼는 정도를 말한다. 직무몰입도가 높으면 결근을, 이직률이 낮아진다는 연구결과도 많이 있다.
조직커미트먼트란 개인이 자기가 맡은 일보다 그가 속한 조직이나 조직의 목적에
공감하고 그 조직 에 끝까지 남아 있으려는 정도를 말한다. 그러므로 조직커미트먼트는 높아도 직무몰입이 낮으면 결근을 하고 직무만족도 떨어질 수 있다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황