학습조직의 의의와 등장배경 및 종류, 구축환경과 요건, 학습조직 추진사례

목차

* 학습조직

Ⅰ. 의의

Ⅱ. 등장배경

1. 급격한 환경변화에 따른 기업의 능력 중시
2. 배우는 문화는 문화의 체질화 필요성
3. 급격한 기술변화로 인한 학습의 필요성

Ⅲ. 학습조직 구축요건

Ⅳ. 학습조직을 구축하기 위한 환경

1. 비전설정
2. 조직 내에 새로운 가치체계 설정
3. 문제해결 프로세스의 확립
4. 새로운 리더의 역할 정립

Ⅴ. 학습조직의 종류

1. 아지리스와 숀의 학습분류
1) 단일고리학습
2) 이중고리학습
2. 풀머의 학습분류
1) 유지보수 위주의 학습
2) 충격학습
3) 예측학습
3. 풀머의 학습조직 분류
1) 독재자형 학습조직
2) 자율학습조직
3) 변화관리 학습조직
4) 미래창조 학습조직

Ⅵ. 학습조직의 방법론

1. 시스템적 사고
2. 사실에 입각한 학습
3. 세계관의 확장
4. 갈등을 통한 학습

Ⅶ. 학습조직 추진사례(미국 3M)

본문내용

이미 생산하는 품목에는 손을 대지 않는다는
것이다. 대신 아무도 생각하지 못한 그래서 이제까지 생산하지 않은 제품의 개
발을 통해 주로 성장해왔다는 것이다. 또 다른 특성은 구성원들의 회사에 대한
애착이 유달리 강하다는 것이다. 예를 들어 3M의 이직률은 3% 미만으로 경
쟁기업에 비해 매우 낮다. 또한 미국기업들 내에서 경력직원을 빼내오기 가장
힘든 기업으로도 잘 알려져 있다. 회사에 대한 구성원들의 이 같은 애착은 3M
이 단순히 일하기 편하고, 대우가 좋은 직장이기 때문만은 아니다. 3M에 근무
하면서 다양한 업무경험을 통해서 더욱 많이 배울 수 있는 기회가 주어지고,
자신의 아이디어를 실현시킬 가능성이 높기 때문이다.
3M의 이러한 특성은 하루 아침에 이루어진 것이 아니다. 수십여년에 걸쳐
조직 내에 체화된 차별화된 역량인 것이다. 이것은 학습을 장려하는 독특한 기
업 가치관 그리고 학습을 통해 축적된 아이디어를 실행 가능토록 촉진하는 제
도적 장치에 의해서 가능했다.
3M의 학습역량을 강화시킨 첫 번째 요인은 모험을 장려하는 기업 가치관에
있다. 구성원의 창의성을 북돋워 주고 이를 제품에 반영시키려는 기업은 물론
많지만, 제품개발 과정에서의 실패를 인정하는 기업은 그리 많지 않다. 실패를
용인하는 3M의 기업문화, 이것이 구성원들을 지속적으로 학습토록 하는 주요
한 원천이 되고 있다.
이러한 회사의 분위기는 전임 회장인 맥나이트의 경영방침에 힘입은 바 크
다. 맥나이트 회장은 3M직원들에게 입버릇처럼 창의성을 강조했고, 자신이 최
고경영자가 되자마자 "경영자가 구성원의 실패를 용인하지 못한다면 구성원의
창의성도 말살된다", "실수는 나타날 수 있다. 실수는 언젠가는 더 큰 성장의
원천이 된다"는 내용의 경영방침을 전 구성원에게 전파하였다. 실패를 두려워
하지 않는 열렬한 실험 도전정신은 곧 구성원의 학습을 장려하고 아이디어를
촉진시키는 촉매제 역할을 하였다.
3M의 학습역량을 강화시킨 두 번째 요인은 이러한 리더의 비전을 구체적이
고 실행가능토록 지원해 주는 일관성있는 제도적 장치이다. 대표적인 것 중의
하나가 '30% 규칙'이다. 이는 각 사업부문에서 1년 매출의 30%는 최근 5년
내에 개발된 제품 판매에서 나와야 한다는 것이다. 3M의 전사적인 경영전략은
이 원칙에 근거하고 있으며, 말단 직원까지의 승진이나 상여금에도 큰 영향을
미치고 있다. 그 결과 나타날 각 사업부문이나 개인의 도전적인 성장목표 설정
은 지속적인 학습과 혁신을 촉진하는 계기가 되고 있다.
조직 내에 학습을 촉진시키는 또 다른 제도로서 '15% 규칙'이 있다. 이것은
회사의 구성원이라면 누구나 근무시간의 15% 정도는 현재 진행 중인 업무와
무관한 지식창조 활동에 할애할 수 있다는 것이다. 이러한 시간에 개인적으로
관심 있는 부문에 몰입할 수 있으며 새로운 기회의 발굴을 위해 아이디어를 개
발시킬 수도 있다.
또한 아이디어가 구체화된 프로젝트에 대해서는 최고 5만 달러까지의 자금
을 지원하여 축적된 학습결과를 구체적으로 실현시킬 수 있도록 지원하고 있
기도 하다. 이러한 '15% 규칙'이 성공을 거둔 대표적인 경우가 바로 사무실의
필수품으로 자리잡은 '포스트잇'이다. 포스트잇은 현재 3M에 매년 3억 달러
이상의 수익을 가져다주는 효자 상품으로 자리잡고 있다.
조직 내에 학습을 촉진시키는 제도로 독특한 팀 운영방식을 들 수 있다. 예
를 들어, 어떤 구성원에게 새로운 아이디어가 있을 경우, 이 구성원은 기술, 영
업, 기획, 재무담당자 등을 규합하여 아이디어를 실행에 옮길 수 있는 팀을 구
성할 수 있다. 이 팀은 아이디어의 구체적인 구상뿐만 아니라 필요시 설계, 제
작, 판매하는 역할까지도 수행한다. 또한 신제품개발에서 제작 판매의 각 단
계를 넘을 때마다 팅 구성원들은 그에 따른 응분의 보상을 받게 된다. 예를 들
어, 아이디어 구상시의 실행팀은 사업 성과의 진전에 따라 하나의 독립된 부서
나 사업부문으로 점점 규모를 확대시킬 수 있으며, 최초의 아이디어 기안자는
사업규모에 맞는 직위로 승진하게 된다.
이와 같은 구성원의 학습과 아이디어를 촉진시키기 위한 다양한 동기부여
제도 등으로 3M의 학습역량은 강화될 수 있었다.
3M의 학습역량을 강화시킨 세 번째 요인은 이와 같이 축적된 지식이나 아이
디어의 독특한 공유방식에 있다. 3M은 소규모의 험 중심으로 운영된다. 사업
내용이 다양해짐에 따라 팀은 더욱 소규모적이며 분권적으로 운영되고 있다.
그러나 각 팀에서 개발된 기술의 전사적 전파 및 공유는 다른 어느 회사보다도
잘 이루어진다. 그것은 자신이 개발한 기술이라 할지라도 이는 자신의 것이 아
닌 회사의 자산이라는 강한 공유의식이 있기 때문이다. 이러한 공유의식은 어
떤 프로그램이나 규칙에 의한 것보다 강하게 작용해 왔으며, 수십년 동안의 사
업 과정 속에서 자연스럽게 조직 내에 체화되었다.
이와 같은 공유의식을 바탕으로 각종 위원회 등 공식적인 회의체는 전사적
으로 정보를 전파하고 공유하는 역할을 담당한다. 각 사업부의 연구원들은 정
기적으로 모여 그동안의 기술적인 개선사항들을 발표하고, 서로에게 필요한
기술적 자문을 받는다. 이를 통해 이미 축적된 정보나 지식의 가치를 더욱 높
일 수 있고, 사장될 수도 있는 지식의 효용가치를 더욱 크게 할 수 있다. 또한
이를 전 세계에 퍼져있는 조직으로 확산시키기 위해 70여개 이상의 화상회의가
운영 되고 있다.
3M의 경쟁력은 수많은 시행착오를 통해 얻어진 경험과 지식을 부단하게 발
전시킴으로써 이루어졌다. 이를 위해 실패와 모험을 장려하는 리더의 강력한
비전, 그리고 이를 일관성 있게 실행키 위한 각종 제도의 운영은 다른 기업이
모방할 수 없는 강력한 경쟁우위의 요인이 되었다.
세계적인 기업으로 재탄생하려는 우리 기업들은 현재의 혁신활동 성과가 미
약하다고 조급해 할 필요는 없다. 실패를 통해 얻어진 교훈과 경험을 지속적으
로 축적하고 이를 새롭게 창출하는 학습조직으로의 재탄생을 위한 기회로 인
식해야 한다. 그러나 조직 내 지식자본을 체계적으로 측적하고, 이를 촉진시키
기 위한 활동은 더욱 지속적으로 추진되어야 할 필요가 있다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황