공급사슬관리(SCM) 도입을 위한 전제 조건

목차

* 공급사슬관리(SCM) 도입을 위한 전제 조건

Ⅰ. 공급사슬관리(SCM) 도입을 위한 사전 준비

1. 공급사슬관리(SCM)을 위한 공감대 형성 및 교육
2. 정보 인프라 개선
3. 표준화
4. 기업간 신뢰와 벤치마킹

Ⅱ. 공급사슬관리(SCM) 추진을 위한 전략의 중요성

Ⅲ. 공급사슬관리(SCM) 도입을 위한 통합 프로세스 정비와 변화관리

1. 변화관리의 중요성
2. 통합 프로세스의 분류와 혁신

Ⅳ. 자재 및 상품 특성을 고려한 공급사슬관리 프로세스

본문내용

있는 품목이다. 공급자가 제한된 품목, 특별 요청이나 규격이
포함되어 아무나 만들 수 없는 품목, 구매리드타임이 장기인 부품 등이
이러한 위험이 내재된 품목일 것이다. 구매 시 주안점은 구매단가가 아닌
장기적이고 안정적인 구매원천 확보이며, 재고유지비용이 품절비용보다
상대적으로 작으므로 계고유지비용을 감수하더라도 안전패고를 유지하는
것이 효율적이다.
마지막으로 전략 자계(Strategic Item)는 구매진행 과정이 쉽지 않고,
구매 지출 면에서도 의미가 큰 부품들이다. 이러한 자재들은 기업의 능력
에 따라 구매 역량의 차이가 뚜렷이 나타나는 영역이며, 구매 관심과 철
학은 공급자와 상생과 협력을 통한 성장에 있으며, 상호 파트너십을 강조
하고 전략적 제휴를 통해 상호이익이면서도 장기적인 관계에서 구매행위
를 수행해야 핵심역량을 지속적으로 보유하는데 손상을 입지 않을 것이
다. 이러한 자재의 분류를 고려하여 거래적 관계(Transactional Relationship), 협력적 관계(Collaborative Relationship), 그리고 제휴적 관계(Alliance Relationship) 중 하나의 공급업체와의 관계를 설정해야 한다. 단, 이러한 공급업체 관계는 아래의 그림에 나타난 바와 같이 명확한 구분이 아니라 공급업체별로 어떠한 관계 성격을 더 가지고 있는 지로 판단하여야 할 것이다.
공급업체 특성별 아웃소싱 전략 분류
거래적 관계(Transactional Relationship)의 특징은 공급업체에 대한 배
려가 별로 없고, 계약은 일방적이고 단기적이라는 점과 더불어 정보공유
가 거의 없고 가격이 관계설정에 가장 중요하다는 점을 들 수 있다. 거래
적 관계의 장점은 단기적인 거래이므로 구매에 최소한의 비용이 소요되
며, 고차원의 기술이나 능력이 요구되지 않는다는 점이다. 반면에 단점은
최초 공급업체를 선정하고, 요구사항을 전달하는데 많은 의사소통의 문
제가 발생할 수 있으며, 품질확보나 남기를 위해 많은 노력과 시간이 들
어가는 경우가 있다. 또한 공급자에게 유연성을 요구하기 힘들며 공급의
단절이 일어날 가능성이 많다.
협력적 관계(Collaborative Relationship)는 상대방과의 협력과 상호의존
이 경쟁력 제고에 필요하다는 것을 상호 인지한 형태의 관계이며, 한 번
의 거래로 끝나는 것이 아니고 장기적인 관계로 지속적으로 유지된다. 따
라서 거래적 관계의 장단점이 협력적 관계에서는 역으로 이해될 수 있다.
신뢰가 구축된 구매행위를 하는데는, 노력과 고도화된 기술이 요구되며,
신제품 개발을 할 경우 필요 시 공급업체가 구매자의 개발 프로세스의
초기에 참여하여 공헌하는 경우도 있다. 또한 장기적으로 계속 거래를 하
므로 거래적 관계에 비해 품질 대비 최선의 가격인지 확인이 필요치 않
고 검증비용이 지출되지 않는다.
예를 들면, 삼성전자는 1999년부터 액정표시장치(LCD)의 광원 역할을
하는 백라이트 유닛 생산업체인 디에스엘시디와 협력적 관계를 맺어왔
다. 삼성전자는 설비자금과 인력, 기술 지원을 해줘 디에스엘시디의 생산
성을 20-30% 높였으며, 물류개선으로 디에스엘시디의 2차 협력업체까지
도 도움을 받았다. 삼성전자 입장에서는 디에스엘시디가 10년 이상 삼성
전자의 신제품개발을 지원하고, 품질 대비 최선의 가격으로 납품한 제품
의 성과가 높아 신뢰할 수 있었으며 장기적인 관계를 맺기를 원했던 것
이다.
또한 온라인 게임 개발업체인 디지털릭은 2009년 2월 대만에 '느와르'
라는 게임을 수출하는데 성공했다. SK텔레컴의 글로벌 네트워크를 활용
했고, 또한 디지털릭의 미래가치를 보고 계약금 전액을 일시불로 지불해
주었기 때문에 가능했다. 디지털릭이 그 동안 SK텔레컴의 컨텐츠 개발에
꾸준히 협력한 성과가 훌륭했기 때문에 SK텔레컴의 신뢰를 얻을 수 있
었던 것이다.
제휴적 관계(Alliance Relationship)는 단순히 서로 믿고 협력하는 관계
에서 발전하여 한 회사처럼 연계되어 움직이는 관계이다. 제휴적 관계를
맺는 이유는 보완되는 핵심능력을 연계하여 시너지 효과를 낼 수 있는
경우, 또는 공동으로 위험을 대처하고 비용을 분산시킬 수 있는 경우이
다. 그리고 시장접근이 용이하고 외관상의 규모가 확대되는 경우에도 전
략적 제휴를 맺는다. 전략적으로 특정 공급업체가 고유한 경쟁력을 가지
고 있을 경우와 공급업체의 경영에도 구매자가 매우 중요한 의미가 있고
전략적인 업무를 수행하여야 할 필요가 있을 경우에 전략적 제휴가 이루
어진다.
예를 들면, LG생활건강이 차병원 그룹의 차바이오앤디오스텍과 전략적 제휴를 통해 배아줄기세포 배양액과 태반 핵심 성분을 각기 적용한 '오휘 더 퍼스트'와 '이자녹스 테르비나'를 출시한 경우이다. LG생활건강은 차병원 그룹의 연구를 지원하면서, 차병원 그룹이 보유한 줄기세포 분화기술과 양수, 태반 등에 대한 연구기술력을 담은 화장품을 출시한 것이다.
또한 LG화학은 2009년에 일본 창호 1위업체인 토스템사와 알루미늄
합작법인을 설립하는 계약을 체결했다. LG화학은 주거용과 상업용 건축
물 고층화로 고급알루미늄 수요가 높아지는 시장상황에 빠르게 대응하기
위해 알루미늄 창호분야에서 독보적인 기술을 확보한 토스템과 전략적으
로 제휴하게 된 것이다. 토스템 입장에서는 해외매출을 확대하고 한국 내
판매거점을 확보하기 위해 국내PC 창호 1위업체인 LG화학을 사업상대
로 선정한 것이다.
공급업체 특성에 따른 차별화 전략
그리고 앞에서 살펴본 바 있는 자동차 업체 간의 합종연횡도 전략적 제휴의 사례로서 다시 한번 주목할 필요가 있다. 특히 폴크스바겐은 스즈
키의 소형차 생산 경험을 도입할 수 있고, 스즈키는 폴크스바겐의 친환경
기술력과 자금력을 이용할 수 있다. 또한 폴크스바겐은 중국, 스즈키는
인도 시장에서 선두를 지키고 있어, 강력한 아시아 판매 네트워크를 구축
하고자 서로의 주식을 구매하는 전략적 제휴를 감행한 것이다.
지금까지 살펴본 거래적 관계, 협력적 관계, 제휴적 관계에 따라 위의 표에서 볼 수 있는 바와 같이 계약유형, 가격관리, 품질관리, 공급자 선정 절차, 의사소통 방식 등에 있어 차이가 있다.

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