기업의 정책과 전략의 접근방법(정책-전략의 격차분석과 제품-시장행렬, 경쟁적 전략, 제품포트폴리오 접근 방법)

목차

* 기업의 정책과 전략의 접근 방법

Ⅰ. 정책 / 전략의 프로필과 격차분석

1. 정책/전략의 프로필
2. 격차분석

Ⅱ. 경쟁적 전략

Ⅲ. 제품/시장행렬

Ⅳ. 전략을 확인하는 제품포트폴리오 접근 방법

본문내용

기본적인 방법으로 기존의 제품과 시장을 확장하면서 동시에 신제품과 신시장의 분야를 확장 침투하는 것이 가장 위험을 줄이고, 성공가능성을 증대시킬 수 있다고 주장하고 있다. 이러한 주장은 모든 기업에서 전략적 방법으로 받아들이고 있으며, 실제적인 유용성과 효과성이 큰 것임이 다양한 면에서 입증되고 있다.
일본 Cannon사의 제품/시장의 전략을 소개하면 만(Mann)의 견해를 쉽게 이해할 수 있다. Cannon사는 기존의 제품/시장을 중심으로 신제품과 신시장을 개발하여 매출액을 증대시키는 전략으로 성공한 대표적인 기업이다. 기존 제품의 시장성과 구매력이 하락할 때에 신제품을 공급하여 새로운 시장의 침투와 구매력을 회복 및 증대시키는 전략을 활용함으로써 세계시장을 석권하고 있다.
호퍼(Charles W. Hofer)U'도 역시 기존 시장을 위해 기술변화와 혁신을 통해서 신제품을 개발하는 것이 수평적인 제품의 다양화를 시도하는 것보다 더 성공적이고 효과적임을 지적한 바 있다. 이와 같은 제품/시장의 행렬에 관한 연구가 발전됨에 따라 럭크와 프렐(David J. Luck and Arthur E. Prell)은 대체적 제품/시장전략의 형태를 구분 작성하게 되었고, 호퍼(Hofer)는 전략적인 도전요소의 분석에 따라 제품/시장전략을 포괄하는 모든 전략을 체계적으로 분류하게 된 것이다.
따라서 클리포드(Donald K. Clifford)는 급속히 성장하고 있는 700개사를 선정 검토 및 시험하는 과정에서 이들 기업을 발단산업(threshold companies)이라고 부르면서 다음과 같은 내용의 제품/시장전략이 더 효과적이라는 견해를
피력하고 있다.
▷ 전략은 효과적으로 관리할 수 있는 방향과 속도가 고려된 범위에서 가끔
시장의 복잡성을 확장 진보시키는 내용을 고려해야 한다.
▷ 전략의 경쟁에서 우위를 점할 수 있고 또 이익과 경영성과를 유지하는 데
적합한 위치에서 시장을 확보하고, 광범위하고 다양한 경쟁자에게 보복적
인 행위를 피하는 방향에서 그 내용을 고려하도록 해야 한다.
▷ 전략은 소규모시장에서의 성장과 수익성이 없는 대시장의 침투, 시장수요
의 신속한 반응 등의 능력을 갖고 있는 거대한 경쟁자를 초월한 상태에서
발단산업의 이익을 착실하게 자본화시키도록 노력해야 한다.
▷ 전략내용에서 발단산업은 시장수요에 따라 거대한 지식과 기술 및 자본의
투자가 요구되거나 장기적으로 많은 연구비가 요구되는 제품 등과 같은 영
역은 회피하도록 해야 한다.
기업의 힘과 산업의 매력의 행렬
4. 전략을 확인하는 제품포트폴리오 접근 방법
타일레스(Seymour Tilles)에 의해 현대적 개념으로 정의된 제품포트폴리오 접근 방법(product portfolio approach)은 상이한 성장률, 시장점유율, 장기적 기업이익의 극대화 및 자본배분을 위한 투자전략의 연구 및 상이한 라이프사이클(life cycle)등의 면에서 개발되었다. 이 방법을 개발하는 데 공헌한 사람은 제품의 다양성을 갖고 있는 기업의 경영자들과 함께 보스톤자문집단(Boston consulting Group)으로 지적되고 있다.
자연발생적 전략제안행렬에 관한 위치
시장매력
이러한 방법의 과정은 이미 앞에서 설명한 바 있으므로 생략하고, 여기에서는 GM사가 보스턴자문집단과 맥킨지(McKinsey)의 도움으로 경영포트폴리오와 성장부분의 행렬을 아래 페이지 그림의 내용으로 개발하고 있는 내용을 소개하기
로 한다.
이 GM사의 모델의 기본적인 목적은 전략수립의 효과적인 체계화와 최고경영자의 역할을 돕기 위한 일종의 전략적 경영단위(SBUs : A Strategic Business Units)를 마련하는 데 있다.
기업의 경영력 / 시장매력의 행렬
위의 페이지 그림(기업의 힘과 산업의 매력의 행렬)에서 본 바와 같이 많은 종류의 제품을 생산 판매하는 기업은 개별적인 정사각형으로 규정되어 있으며, 상이한 전략은 즉각적으로 제품의 상태를 알리게 되어 있다.
한편 위 페이지의 표(자연발생적 전략제안행렬에 관한 위치)는 비록 이 행렬이 단기적 선택을 위한 단면을 보여주고 있는 것처럼 느낄 수 있으나, 이는 고도로 단순화된 모델로 보아야 한다. 그 이유는 산업의 매력과 시장의 힘(세력)등의 이중적인 측면은 다양한 차원에서 다루고 있기 때문이다. 예를 들면, 시장매력의 주요 차원(major dimension of market attractiveness)으로는 잠재적 규모, 판매성장의 연간비율, 가격경쟁구조, 산업의 이익성, 고객의 구매형태, 정부의 규제, 침투의 용이성, 환경적 관심, 법적 지위 및 기술적 특성 등이 있다. 그리고 기업세력(힘)의 차원(dimensions of Company strength)으로는 시장점유, 이익률, 이미지(image), 기술, 관리적 능력과 역량, 유통경로시스템, 판매기업, 서비스능력, 특허권, 제품의 효능, 원자재유용성 및 정부규제에 적응하는 능력 등이 포함된다.
이상과 같은 차원의 중요성을 설명하기 위해서 기업은 위 페이지 그림(기업의 힘과 산업의 매력의 행렬)의 A부분이 행렬상 가장 유력한 위치에 있다고 주장하고 있으며 A부분에 속하는 기업은 투자를 줄이고 점진적으로 제품의 공신력과 법적 책임 등에 관한 정부의 규제를 고려하면서 제품생산에 종업원의 능력을 이용하려고 시도하는 생산활동을 계속하게 된다. 따라서 위 페이지 그림(기업의 힘과 산업의 매력의 행렬)은 많은 수정을 해야 한다고 호퍼와 쉔델(Charles W. Hofer and Dan Schendel)"'은 주장하고 있다.
바로 위 페이지 그림(기업의 경영력 / 시장매력의 행렬)은 그 수정의 유용성을 설명하고 있다. 이 도표에서는 판매의 대상과 규모(subject and size of scales)에 따른 행렬(matrix)을 보여 주고 있으며, 역시 시장점유율도 전체 100%를 의미하는 원을 중심으로 그 크기로 표시하고 있다. 이러한 모델은 시장세력(힘)의 강약과 매력의 고저가 어떠한 상태를 나타내고 있는지를 보여 주기 위해 이용되고 있다. 예를 들면, 낮은 점유는5%, 중간 점유는 5-15% 높은 점유는 15% 이상으로 표시되고 있다.

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