[독후감] 돈도 제도도 시스템도 아닌 사람을 움직이다. - 캐논 코리아의 혁명은 포장마차에서 시작되었다. _류랑도

목차

Part 1 : 일하는 방식의 혁명은 존중받는 구성원으로부터 시작된다.

Part 2 : 신뢰와 자율이 워크 스마트의 핵심 엔진이다.

Part 3 구성원 감동이 고객가치 창조의 지름길이다.

결론

본문내용

에 해당하는 실적을 위해 목표치를 초과하는 실적을 내는 것을 말함.
◎ 캐논 안산 공장에서 가치 찾기
* 마이스터 제도 & 마이다스 제도
* 마이스터 → 생상과정 직접부문의 멀티 플레이어를 양성하기 위한 인증.
* 마이다스 → 간접부문의 멀티 플레이어를 양성하기 위한 인증 절차.
ex) 박상근 대리 : 단순한 업무로 인한 무료함을 느낌. 마이다스 제도가 생기고 난 뒤 슈퍼 마이다스가 되기 위해 노력함. 결국 슈퍼 마이다스 1등을 함.
이러한 제도의 파급효과는 2003년 ~ 2009년까지 약 38억 원에 해당함.
※구성원을 움직이는 것은 돈도 제도도 시스템도 아니다. 그들 자신이다.
chapter 18 : 장애사원이 진정한 글로벌 캐논코리아를 완성하다.
.
◎ 장애인에 대한 인식 & 파급효과
* 장애인 → 사회적 약자라는 인식이 강해 일반인과 같은 일을 할 수 없을 것이라 생각함.
* 1990년 적정인원을 장애인 근로자로 고용해야하는 법령 실행.
* 캐논 안산 공장의 장애인들은 청각장애인을 고용하였음. 현재 전체 구성원의 10%를 넘는 인원이 청각장애인으로 구성되어 있음.
* 장애인 고용의 문제점 : 일반인과 섞이면 일의 진행속도가 지연될 수도 있음, 해결책 : 장애인들끼리 하나의 셀 조직을 만들어서 운용.
* 장애인 고용의 파급효과 : 장애인들은 캐논코리아에 감사를 표함. 자신들에게 ‘날개’를 달아준 것과 같다고 표현함.
* 그들은 목표의식도 강해 마이더스 상을 수상하기도 함. 비장애인보다 더욱 열심히 일하는 모습을 보고 비장애인들이 자극을 받아 생산성 증대에 도움.
※ 기업의 사회적 책임은 날로 증대하고 있다. 일회적인 기부보다 차원 높은 사회적 책임을 정립하는데 정성과 노력을 기울여야 한다.
chapter 19 : 역량이 계급과 가문을 초월한다.
◎ 캐논 안산 공장의 인사제도.
ex) 서세훈 팀장 → 고등학교 졸업 후 바로 취업 , 타 기업에서는 승진에 문제가 있었음. 하지만 캐논 안산 공장에서는 학벌에 상관없이 승진 제도가 존재함.
* 기업체에서 생산현장의 구성원들과 직급이 낮고 역할 비중에 낮은 구성원들에게는 자신의 학벌과 인맥이 승진이나 더 나은 대우에 영향을 미친다고 생각하고 있다. 하지만 캐논 안산 공장의 직원들은 그렇게 생각하지 않는다.
* 즉 자기 자신의 마음을 알아주는 모습을 보면서 구성원들은 기업에게 보답을 한다.
chapter 20 : 캐논코리아 안산공장 사람들은 모두가 쌍둥이다.
◎ 리더의 능력
* 안산공장의 생산방식 → 셀 조식 방식으로 생산품을 생산.
* 셀장 : 셀의 능률과 제품 품질, 작업환경, 인원 등을 꼼꼼하게 관리.
* ex) 유미란 사원은 22살에 셀장이 되었다. 그녀는 자신에게 막중한 임무가 주어져 책임감이 무겁다고 말 하였지만 자신감을 갖고 ‘후배들이 힘들 때 찾아가고 싶은 선배가 되고 싶다.’고 말했다.
* 좋은 리더 → 구성원들과 입장을 바꾸어 생각함.
* 셀 생산방식은 하나의 수단 : 회사의 이상적인 모습과 궁극적인 목적은 구성원들이 자신의 역량을 마음껏 발휘하고 꾸준히 성장할 수 있는 기반 마련.
chapter 21 : 구성원들의 행복한 표정에서 천국의 모습을 보다.
◎ 회사를 다니는 구성원들의 모습
* 실무 감사자들이 회사를 다니는 사람들을 대상으로 인터뷰를 함. 그들은 생산직임에도 불구하고 하루하루가 행복하다고 대답함. → 실무 감사자들은 그것이 가식이라고 생각했지만 결국 진실을 알게 되었다. 그래서 회장의 표창을 받게 되었다.
* 캐논 안산 공장 사람들이 타 대기업 견학 → 그들이 표정이 밝지 않고 어두운 것을 보고 자신들이 웃으면서 일하는 것을 행복으로 느낌. 그들은 근무 환경도 좋지 않고 얼굴에는 짜증이 가득 있었음.
결론
◎ 회사의 운영은 관리자의 권위가 아닌 마음의 소통.
회사를 운영하는데 있어서 높은 자리에 있는 관리자의 역할은 중요한 것 같습니다. 그리고 그들이 무작정 사람을 시키고 방관하는 것이 아니라 직접적으로 피부로 생산자들과 함께 느끼는 과정에서 마음과 마음이 통해 생산 효율성도 늘어나고 행복감을 느끼면서 일을 할 수 있다는 것을 배웠습니다.
김영순 전무는 이러한 경영 전략을 통해 회사를 운영하며 생산 구성원들과 마음을 소통했습니다. 그 결과 엄청난 생산 증대와 또한 사람으로서 존경받고 서로를 존중하게 만드는 회사를 만들었습니다.
현대사회는 자기 자신만을 위해 정신없이 살아가고 있습니다. 우리가 다시 금 뒤돌아보며 마음이 통하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 일깨워주는 책이었습니다.

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