중소기업의 조직관리(조직문제의 중요성, 중소기업의 분권화, 팀조직의 도입활용, 중소기업 조직설계 방향)

목차

중소기업의 조직관리

Ⅰ. 조직문제의 중요성

Ⅱ. 중소기업의 분권화

1. 분권화의 개념
2. 분권적 조직의 필요성
3. 분권적 조직의 특징
4. 분권적 조직의 형태
1) 연방적 분권제
2) 직능적 분권제

Ⅲ. 팀조직의 도입활용

1. 팀조직의 의의
2. 팀조직의 형태
1) 군집형 조직
2) 아메바형 조직
3. 팀조직의 기능
4. 팀조직의 도입 동기
5. 팀조직 운영상의 문제점과 성공비결
1) 운영상의 문제점
2) 팀조직의 성공비결

Ⅳ. 중소기업의 조직설계 방향

1. 수평적 조직
2. 고객지향적 조직
3. 학습조직
1) 학습조직의 개념
2) 학습조직의 도입배경
3) 학습조직의 형성에 필요한 원칙
4. 정보조직
5. 글로벌 조직
6. 계층수가 적은 조직
7. 공식화 정도가 낮은 조직
8. 권한의 분산 정도가 높은 조직
9. 과 중심조직에서 탈피한 조직

본문내용

정보통신수단과 교통수단이 발달함에 따라 국가 간의 시간적인 장벽이 허물어지면서 글로벌 경제가 형성되고 있기 때문이다. 따라서 기업들은 국내기업과 경쟁은 물론 나아가서는 글로벌 경제 속에서 세계기업과의 시장경쟁을 해야 하고, 세계의 고객을 대상으로 상품을 개발해야 하기 때문에 글로벌 조직이 필요하게 되는 것이다.
글로벌 조직에서는 전 세계의 인적 물적자원을 결합하면서 경영활동을 해야 하기 때문에 인간적인 요소를 특히 존중해야 한다. 현지인에게 권한을 부여하는 문제, 현지의 문화, 생활관습, 의식, 기업의 윤리, 기업의 사회적인 책임문제 등을 고려하면서 조직을 설계해야 한다.
6. 계층수가 적은 조직
좋은 조직일수록 계층수가 많지 않다. 기업의 규모가 대규모화되면서 조직의 계층수는 크게 증가하는 추세인데, 이러한 현상은 전통적인 조직에서 더욱 심하게 나타난다. 이는 조직의 분업화원리, 감독한계의 원리, 연공서열형 인사시스템 등의 요인이 복합적으로 작용하면서 계층수가 증가하게 된 것이다.
우리나라 대기업의 관리계층을 보면, 주임, 계장, 과장대리, 과장, 차장 또는 부부장, 부장대우, 부장, 이사대우, 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장, 회장 등 계층수가 많은 편이다.
일반적으로 기업의 계층수는 중소기업이 5-6개 계층, 대기업은 8-12개 계층을 보이고 있는데, 이를 대폭 줄이지 않으면 조직은 유연성을 상실하면서 경직되게 된다. 기업조직이나 인간의 경우 유연성이 좋지 못하면 수명은 단축된다.
조직의 계층수가 많으면 상하간의 의사전달, 정보소통이 어려워질 뿐만 아니라 조직을 유지하기 위한 유지 관리비가 증가하면서 환경변화에 적절히 대응하지 못하게 된다. 또한 결재중심의 감독업무 때문에 조직은 관료주의 성향을 보이면서 유연성을 상실한다.
조직은 동태적 조직으로 바꾸어야 만이 경쟁력이 강화되고, 조직목표를 효과적으로 달성할 수 있다. 그러기 위해서는 관리계층을 단축시켜야 한다. 이론적으로는 기업의 조직계층을 단축하는 것이 쉽게 생각되지만 실제로는 여러 가지 면에서 어려움이 많이 있다. 특히 과장대리, 과장, 차장 등 중간관리자와 중견사원들의 기득권보장을 위한 조직적인 저항이 있을 수 있는데 이때 자칫 잘못하면 유능한 중간관리자들의 사기저하와 함께 조직의 질서유지가 어려워질 수도 있다. 그러므로 이러한 문제점을 개선하고 건전하고 좋은 조직을 구축하기 위해서는 조직의 계층을 줄이도록 해야 한다.
조직계층을 단축하는 방법에는 여러 가지가 있겠으나 팀제를 도입하여 부장 이하의 계층을 대폭 줄이는 방법을 생각해볼 수도 있다. 현재 우리나라의 기업실정을 종합적으로 검토할 때 중소기업은 3-4단계, 대기업은 6-8단계가 적절할 것으로 생각된다.
7. 공식화 정도가 낮은 조직
공식화는 구성원들이 조직 내에서 직무를 수행할 때 직무수행방법, 절차 등이 각종 규정 규칙으로 규정되어 있는 것을 말하는데, 이런 규정 규칙, 절차가 많으면 공식화 정도가 높다고 할 수 있다.
공식화는 기업의 규모, 업종의 특성에 따라 차이가 있으며, 공식화정도가 높으면 구성원들의 자유재량권은 줄어든다.
좋은 조직은 구성원들이 자유롭게 창의적인 활동을 할 수 있도록 조직화되어 있다. 기업조직에 규정이 많으면 구성원들의 자유로운 행동을 규제하기 때문에 가능한 한 공식화 정도를 낮추어야 한다. 기업이 환경변화에 능동적으로 대응하기 위해서는 행동을 규제하고 업무처리의 신속성과 유연성을 저해하는 각종 규정을 줄여야 한다. 한 예로, 우리가 바람직하지 못한 조직으로 인정하고 있는 관료제조직에서는 구성원들이 공식화된 각종 규정과 절차에 따라 업무를 처리해야 하기 때문에 환경변화에의 대응이 어렵고 창의적인 경영활동을 할 수 없다. 그리고 규정과 절차를 중시하다보면 업무수행은 형식주의로 흐르게 되고 경영목표달성에 차질이 생긴다.
이상의 내용을 보면 공식화 정도는 낮을수록 좋기 때문에 가능한 한 낮추어야 한다. 그렇지 많으면 21세기형 조직으로 성장하기 어려울 것이다.
8. 권한의 분산 정도가 높은 조직
권한은 구성원들이 직무를 수행하는 데 필요한 힘을 의미한다. 따라서 권한은 직무를 수행하는 개인과 직위에 합리적으로 배분되어야 한다.
집권적 조직에서는 권한이 최고경영층에 집중되어 있는데 이러한 조직은 좋지 못한 조직이다. 왜냐하면 구성원들이 직무를 수행할 때 구성원의 창의성을 살릴 수 없고, 단지 상위자의 지시 명령에 따라 행동해야 하기 때문이다.
기업의 경영환경이 급변할 경우, 권한이 분산되어 있지 않으면 대부분의 구성원들은 환경변화에 대응할 자세를 취하지 않는다. 최고경영자는 자신의 고유 업무수행에 필요한 권한만 보유하고 있으면 되는데, 그렇지 않고 최고경영자가 필요 이상의 권한을 갖고 있으면 조직이 집권화되면서 구성원들의 사기저하 현상과 창의적인 활동이 어려워진다.
그리고 요즈음과 같은 정보화, 국제화시대에서의 조직관리는 전통적 조직관리형태에서 탈피해야 한다. 예를 들면, 기업의 사업장과 생산공장이 전국적으로 더 나아가 세계 각국으로 분산되는데 본사와 최고경영자가 모든 권한을 행사한다는 것은 무의미하다. 따라서 최고경영자는 자신의 업무수행에 필요한 권한만 보유하고 나머지 권한은 중간관리층 등 하부 직위에 과감하게 위양하여 조직을 분권적 조직으로 가꾸어야 한다.
9. 과 중심조직에서 탈피한 조직
기업의 과 단위조직은 전통적인 조직에서 많이 볼 수 있다. 과 중심조직은 기업의 전체 조직형태가 삼각형, 피라미드형으로 나타난다.
최근 많은 기업에서는 과 중심조직에서 탈피하여 팀(team)제를 도입하고 있다. 팀제는 조직의 계층수를 줄이고 중간관리자를 비롯한 유능한 인적자원을 최대한 활용할 수 있는 장점이 있기 때문에 많은 기업들이 팀제를 선호하고 있는 실정이다.
팀제조직은 유능한 팀장을 중심으로 팀원들이 자기 책임 하에 업무를 수행하기 때문에 동태성을 띤 조직으로서 21세기에 적합한 조직으로 인정되고 있다.
건전한 조직을 설계하기 위해서는 과 중심조직에서 탈피하고 팀제조직을 도입하는 것이 바람직할 것이다. 팀제조직이 좋다고 해서 기존조직에 대한 정밀진단 없이 조직의 모든 부문에 동시적으로 팀제를 도입하는 것은 위험하다.

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