[TQM] TQM(전사적품질관리)의 도입효과와 성공사례

소개글

[TQM] TQM(전사적품질관리)의 도입효과와 성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. TQM(전사적 품질관리)이란?
2. TQM의 발전과정
3. TQM과 전통적 관리방식의 차이
4. TQM의 도입효과
5. TQM의 구성요인
6. TQM 활동요인
　1) 리더십
　2) 전략기획
　3) 고객과 시장중시
　4) 측정, 분석 및 지식관리
　5) 인적자원중시
　6) 프로세스관리
7. TQM 도입의 성공사례
　1) 산타아나(Santa Ana) 시청
　2) 토요다(豊田) 시청

참고자료

본문내용

민간기업의 여러 기법들을 활용하지 않을 수 없게 되었다. 이러한 의미에서 토요다 시청의 경우 집행기관의 장의 역할은 크지 않은 반면, 지방의회가 관여의 강도를 높임으로써 최고관리자의 역할을 대신하였다. 한편, 토요다 시는 품질관리활동을 추진함에 있어 기본이념으로 첫째, 직장의 활성화를 들고 있다. 둘째, 소수정예를 실현하고 직원 개인의 성장촉진을 제시하고 있다. 이는 직원의 능력을 십분 발휘하도록 하여 그의 무한한 가능성을 이끌어낸다는데 주안점을 두고 있다. 셋째, 행정비용의 절감으로, 이를 통하여 행정의 체질개선 및 발전에 기하도록 한다는 것이다.
시는 이러한 기본 이념을 토대로 품질관리를 도입하면서 도입의 목적을 다음과 같이 명확하게 제시하고 있다. 우선, 활력 있는 직장을 만든다는 것이다. 세부사항으로 ① 부하직원이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 해주는 직장, ② 스스로 사고하고 상호 협력하는 직장풍토의 조성, ③ 바람직한 인간관계의 형성 등을 들고 있다. 이를 위한 세부 사항으로는 ① 개선활동을 통한 사고방식과 창조력의 고양, ② 실무적, 전문적인 지식과 능력의 향상, ③ 리더십과 문제해결능력의 향상 등을 제시하고 있다. 마지막으로, 업무개선을 위한 실천과 개선의식의 고양을 위함이라고 명시하고 있다.
(2) 조직구조
토요다 시는 품질관리활동의 원활한 추진을 위하여, 부서장을 위원으로 하는 사무개선위원회를 추진본부로 하고, 각 부의 장을 책임자로 하는 부문추진위원회, 그리고 그 속에 세부 팀을 구성토록 하는 조직체계를 아래 그림과 같이 구축하였다.
토요다시의 TQM 추진체계
한편, QC활동을 위한 팀은 160개 내외가 만들어졌다. 이상과 같은 품질구조와 QC활동을 위한 팀의 구성은 기존의 행정조직체계를 그대로 수용한 것이다. 특히, QC활동을 위한 팀의 구성은 원칙적으로 ‘계’ 단위 또는 ‘과’단위로 편성되어진다는 점에서 앞서 미국의 예에서 본 품질관리팀과는 큰 차이를 갖는다. 때문에, 토요다 시의 QC활동이 초기단계에 희망자만으로 서클을 구성하게 하였음에도 불구하고 기본적으로 기본조직구조의 위계를 그대로 반영하고 있다.
(3) 교육훈련
토요다 시청의 품질관리활동이 도입상 특색은 과장급의 상위직급에서 시작하여, 서서히 하위직급으로 확대하여 최종적으로 전청적 활동으로서 추진하게 되었다는 점이다. 품질관리를 도입하면서 우선, 과장급 50명을 대상으로 한 연수를 실시하였고, 그 다음 계장급 50명을 대상으로 한 연수를 실시하였다. 연수내용은 1박2일의 기본연수에서 품질관리활동의 필요성, 리더로서의 역할, 수법을 포함하는 활동의 진행방향에 대한 기초사항들이다. 연수를 끝낸 후, 이들이 스스로 리더가 되어 각 부서에서 5～6명의 구성원을 가진 팀을 구성활동을 하였다. 그리고 활동과정 중에 외부의 경영관리전문가로부터 실제 활동에서의 의문점이나 해결방법에 대한 지도를 받도록 하였다. 토요다 시청의 품질관리를 위한 교육훈련프로그램은 단순하다고 할 수 있겠으나, 이는 기본적으로 축적된 품질관리 운용능력에 기인한다. 앞서 도입배경에서도 서술한 바와 같이 토요다 자동차의 품질관리에 영향을 받은 다수의 존재는 품질관리교육 프로그램의 비지속성에도 불구하고 지방정부에 지속적으로 품질관리에 대한 영향을 미치는 요인으로 작용하였다.
○ 성과평가
토요다 시는 품질관리활동에 참여한 리더, 전문가, 구성원에 대한 설문조사결과 문제의식과 개선의식이 제고되었으며, 리더십의 체득 및 능력이 향상되었다고 한다.
토요다 시의 경우 품질관리의 성과측정은 내부 공무원에 대한 설문조사를 통하여 이루어지는데, 주요 평가기준은 조직의 인간관계, 팀웍, 사기 등 수량적으로 파악하기 어려운 만족도 지표가 대부분으로서 아래 표와 같다.
토요다 시의 품질관리 성과측정지표
성과측정표
척도
ㅇ 팀웍/인간관계
ㅇ 사기
ㅇ 능력/인간성레벨
ㅇ 품질개선의식
ㅇ 직장환경
ㅇ 품질관리적 사고와 실천
ㅇ 생산성/능률
ㅇ 조직활동의 원활화
2점척도(향상되었음/그렇지 않음)
이에 따라 첫째, 직원 스스로가 일의 목적을 정하고, 스스로 실천하여 그 성과를 얻음으로써 자아실현의 기회를 가지게 되었고, 둘째, 타부서 직원들 간 컴뮤니케이션이 제고되었으며, 셋째, 조직 내의 타제도(직원제안제도, 업무관리 등)와의 연계가 강화되었다고 한다. 그러나 한편으로는 위에서 아래로의 직제지도적 방식에서의 탈피와 1회성이 아닌 지속적 개선노력이 요구된다는 점을 아울러 지적하고 있다.
○ 시사점
첫째, 행정품질에 대한 지역주민들의 관심이다. 특히 토요다 자동차의 품질관리에 영향을 받은 토요다 지역주민과 정치인들은 행정품질에 대한 통제와 관심을 통해 토요타 시청의 성공적인 TQM 집행을 가능하게 하였다. 둘째, QC 분임조 활동을 통해 직원들이 사업의 목적과 목표, 그에 따른 문제의식을 분명하게 인식함으로써 예산의 효율적 활용, 사무개선, 서비스의 질 향상을 가져올 수 있었다는 것이다. 이외에도 행정품질관리가 성공적으로 운용되기 위해서는 ① 품질행정의 도입에 따른 교육훈련과 연수가 전제되어야 하며, ② 품질행정의 성과에 대한 평가는 외형적 성과와 더블어 직원의 사기, 문제의식, 개선의욕의 증진, 시민의 만족도, 다른 부문에의 영향 정도 등을 종합적으로 고려해야 하며, 셋째, 품질행정의 적용 범위를 업무단위의 개선에 한정하지 말고 정책범위(정책수립, 집행, 평가)까지 확대되어야 한다는 점이다.
참고자료
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신완선 등, 경영품질 가이드북, 한국표준협회, 2004.
여현진, Empirical study of Baldrige health care criteria in Korean hospitals, 경희대학교 경영학과 논문, 2007.
조우현, CQI의 이해, 춘계학술대회 연수교육 자료, 병원경영학회, 2000.
탁기천, 의료기관의 종합적 품질경영(TQM)에 관한 연구, 병원경영학회지, 2003.
홍성식, 환경특성 및 기업규모에 따른 TQM실행요인과 성과와의 관련성, 경북대학교 박사학위논문, 1998.
한국생산관리 학회지, 제15권, 2호, 2004.

키워드

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