마케팅믹스 전략의 특징과 효과적인 마케팅 방법 분석

본문내용

각종 규제 사항이 많을 때는 약한 경쟁자가 존재함으로써 독점에 의한 제약을 줄이는데 도움이 될 수 있다.
④ 전국사업자인 시장선도자는 강력한 경쟁자이지만 이들로부터 새로운 제품과 촉진활동에 대한 학습효과를 얻을 수 있다. 특히 후발업체이지만 지역연고를 바탕으로 특정 지역시장을 지배하고 있는 사업자 입장에서는 이들 선발업체로부터 경영 노하우를 습득할 수 있다.
3) 해로운 경쟁자와 전략적 관리
① 명확하게 드러난 직접적인 경쟁자: 자사의 유사한 기술을 가지고 경쟁하는 경쟁자, 특히 동일한 시장(세분시장)에서 경쟁을 벌이고 있는 경쟁자, 보다 혁신적인 수단과 기술 및 자원을 가지고 있는 경쟁자이다. 이들 경쟁자에 대해서는 경쟁을 피하거나 경쟁전략에 의해 필연적으로 경쟁우위 확보를 위한 노력을 하여야 한다.
② 위장하고 있는 경쟁자: 현재 업종이나 기술에 있어서 다르나 고객의 욕구나 효용 측면에서 동질적인 제품이나 서비스를 제공하고 있는 사업자이다. 이러한 사업자는 경쟁자로 인식하지 못하는 경우가 있는데 실질적인 측면에서 매우 큰 영향을 미치는 경쟁자이며 일순간에 자사를 시장에서 내몰아 버릴 수도 있는 경쟁자이므로 특히 주의해야 하는 경쟁자이다.
③ 복병과 같이 숨어 있는 경쟁자: 자사의 제품이나 기술보다 우수한 제품이나 기술력을 보유하고 있으나 현재 경쟁시장에 뛰어들지 않고 있는 잠재 경쟁자이다. 예로 위성통신장비 사업을 벌이고 있는 사업자가 육상무선통신시장에 뛰어들 경우 기존의 경쟁자보다 더욱 무서운 경쟁력을 발휘할 수 있다. 첨단 군수장비 상업을 벌이고 있는 사업자가 유사한 민수사업에 뛰어 들 경우 강력한 경쟁자로 부상할 수 있다.
이와 같은 경쟁자들을 치명상을 입힐 수 있는 복병으로 남겨두기 보다는 적극적으로 우리편으로 만드는 노력이 필요하다. 만약 이들이 경쟁자와 제휴를 하게 되는 경우 매우 어려운 상황을 초래하게 될 것이다.
4) 경쟁자의 파악 방법
교과서적으로는 소비자가 제품이나 서비스로부터 추구하는 효용의 유사성, 수요의 교차탄력성(경쟁사 제품의 수요변동이 우리 제품의 수요에 미치는 영향이 클수록 경쟁강도가 높음), 제품 생산공정과 기술적 유사성, 용도에 대한 대체가능성 정도, 경제정책 및 독과점 규제상 법적산업분류적 관점 등이 있으나 기업의 전략관리자 입장에서는 다음의 4가지 질문으로 요약하여 판단하는 것이 효과적이다.
① 우리 제품을 구매할 가능성이 높은 고객들이 우리 제품을 구매하지 않는다면 어떤 제품(상표)를 구매를 하고 있는가? 가장 직접적인 경쟁자 파악 방법이다.
② 다른 기업들이 대상으로 하고 있는 시장의 범위는 어디까지인가? 시장범위(지리적, 용도, 표적고객 등)가 유사할수록 경쟁도가 높은 경쟁자이다.
③ 다른 기업들이 제공하고 있는 제품과 서비스가 충족시키는 소비자 효용이 비슷한가? 효용이 비슷할수록 대체성 및 경쟁성이 높은 경쟁자이다.
④ 해당 시장에 대해 다른 기업들이 몰입하고 있는 정도는 어떠한가? 시장에 대한 집착도나 장기적인 육성의도가 클수록 경쟁성이 높은 경쟁자이다.
이러한 4가지 차원에서의 경쟁성을 평가하여 해당되는 기업에 대해서는 첩보 수집을 게을리해서는 안 된다.
일반적으로 기업들은 경쟁자를 파악하는데 있어서 다음과 같은 실수를 저지름으로써 좌초하는 경우를 빈번하게 볼 수 있다.
① 현재의 경쟁자, 알려진 경쟁자에 치중하는 바람에 강력한 잠재 경쟁자를 등한시하는 경우
② 큰 경쟁기업에만 치중하는 바람에 부분적으로 치명상을 입힐 수 있는 중소기업을 등한시하는 경우
③ 국내 경쟁자에만 신경을 쓴 나머지 강력한 국제적인 경쟁자를 무방비한 상태에서 만나게 되는 경우
④ 기존의 경쟁자가 과거에 해오던 방식으로 앞으로도 그렇게 할 것이라는 가정을 하는 경우
⑤ 경쟁자가 새로이 바꾼 전략과 전술의 방향을 잘못 포착하는 경우
⑥ 유형, 금전적인 자원의 크기에만 신경을 쓴 나머지 인적자원과 같은 눈에 보이지 않는 자원능력을 등한시하는 경우
⑦ 동일한 산업에 있는 모든 기업들은 모두 동일한 제약조건과 기회 하에서 경쟁을 하고 있다고 생각하는 경우
⑧ 전략의 목적을 고객의 기대와 만족을 주는 것이라고 생각하기보다는 경쟁자를 이기는 방편이라고 생각하는 경우
5) 누구를 공격할 것인가?
경쟁자라고 해서 모두 공격할 수 있는 것은 아니며 공격한다고 해서 승리하거나 이익을 가져올 수 있는 것도 아니다. 따라서 공격을 통해 실리를 얻기 위해서는 최적의 공격대상을 선정해야 하며 필요시에는 제휴를 모색하는 신중한 선택이 요구된다.
(1) 공격 표적으로 삼아야 할 경쟁자
일반적으로 자원능력이 우수한 대기업이 중소기업을 공격표적으로 삼을 때는 쉽게 공략이 가능하지만 중소기업이 대기업을 공격하기는 매우 어렵다. 그렇다고 해서 중소기업이 항상 재물이 되는 것은 아니다. 큰 기업이라도 다음의 조건에 부합되면 표적으로 삼아 효과적으로 공략할 수 있다. 첫째, 규모는 크지만 해당산업이나 사업에서의 핵심 역량(key success factors) 상에서 열위에 있는 기업; 둘째, 현재 규모는 크지만 시장변화에 둔감하거나 기동력이 떨어지는 기업; 셋째, 사업 포트폴리오 상에서 볼 때 해당 사업에 대한 중요성을 낮게 인식하거나 미련없이 철수하려는 기업; 넷째, 가치사슬(value chain)상에 애로요인이 있는 기업을 들 수 있다. 이러한 기업들은 취약점에 대한 집중적인 공격에 대해 신속하게 대응할 수 있는 기동성이 낮으며 의지도 약하기 때문에 공격에 투입한 노력에 상응하는 실리를 얻을 수 있다.
(2) 제휴를 선택하는 것이 유리한 경쟁자
우리 기업이 보유하고 있는 것과 상이한 핵심 역량(key success factors)을 보유하고 있는 기업은 경쟁 시 서로가 보유하고 있는 핵심 역량의 차이로 인하여 상호간에 손실을 초래하며 승리하기 어렵다. 따라서 제휴를 통하여 제3의 경쟁자를 공략하는 것이 보다 큰 성과를 가져올 것이다. 지리적 또는 고객 측면에서 시장영역의 차이로 인해 해당 시장으로 이동해서 공략하기가 곤란한 경쟁자, 즉 홈그라운드의 이점을 안고 있는 경쟁자의 경우 이를 공략하는 것보다는 서로의 시장기반을 존중하고 활용하기 위한 제휴가 보다 효과적이다.

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