리더십이론

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리더십이론에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 리더십의 개념
Ⅱ. 리더십이론의 체계
Ⅲ. 제1,2,3 유형의 리더십이론들
Ⅳ. 제4 유형의 리더십이론

본문내용

법을 이용하여 리더의 유형을 측정함
-측정에 이용하기 위해서 16가지 척도를 이용

여유있는 사람

8 7 6 5 4 3 2 1
긴장하고 있는 사람
흥미있어하는 사람

8 7 6 5 4 3 2 1
따분해하는 사람
수용적인 사람

8 7 6 5 4 3 2 1
거부적인 사람
-총점수가 64점 이상이면, 비록 함께 일하기 싫은 사람이자만 상대적으로 긍정적으로 평 가하는 경향이 있어 관계지향적인 리더십 유형을 갖는다고 봄
-57점 이하이면, 함께 일하기 싫은 사람을 부정적으로 평가하는 경향이 있어 과업지향적 인 리더십 유형을 갖는 다고 봄
-58-63점 사이에 있는 경우는 관리자가 스스로 관계지향적인지 과업지향적인지를 결정해 야 한다고 하고 있음
-피들러의 연구요약
불리한 상황 혹은 유리한 상황에서는 과업지향리더가 더 효과적이라는 것을 발견함
호의성이 중간인 상황에서는 인간관계지향적 리더가 가장 효과적이라고 홈

<표 4> 피들러의 상황이론
-연구의 시사점과 한계
*리더십 유형은 특정상황에 따라 각기 다른 유효성을 가져온다는 것
*LPC 점수의 타당성과 신뢰성에 문제가 있음
*피들러의 이론이 비판을 받고 있다 할지라도 조직은 상황적 요소를 변성시키거나 리더 의 리더십 유형을 변경시킴으로써 작업환경의 유효성을 높일 수 있음을 규명하여 리더 십 연구에 많은 공헌을 함
㈏ 하우스의 경로-목표이론
-기대이론에 기반을 둔 것으로, 집단의 성과는 하급자들에 의해서 달성된다는 것
-성과를 높일 수 있는 리더는 하급자들이 열심히 일할 수 있도록 영향력을 행사할 수 있 는 사람이어야 한다는 것
-리더의 행동에 초점을 두고, 이를 다음과 같이 네 가지 집단으로 분류함
① 지원적 리더십(supportive leadership) : 부하직원의 욕구, 그들의 복지, 친근감 있 는 조직분위기에 관심을 보이는 리더십유형
② 참여적 리더십(participative leadership)은 부하직원들을 의사결정에 참여시켜 그들 의 의견을 반영하는 리더십유형
③ 지시적 리더십(instrumental leadership)은 수단적 리더십(instrumental leadership) 이라고도 하며, 계획ㆍ조직ㆍ통제와 같은 공식적인 활동을 강조하는 유형
④ 성취지향적 리더십(achievement-oriented leadership)은 진취적인 목표설정하고, 성 과향상을 추구하며, 부하직원이 높게 설정된 목표를 달성하리라는 신뢰감 등을 내포 함
-이러한 네 가지 유형 가운데 어떤 유형이 효과적인가는 상황에 따라 달라짐
[그림 5] 경로-목표 접근법 모형
-이론의 핵심
*상황요소에 따라서 이에 적합한 효과적인 리더십 유형이 다르다는 것을 강조
*리더는 부하들의 특성과 작업환경의 특성을 고려하여 적절한 리더십을 발휘함으로써 하 급자들의 목표에 대한 유의성과 기대감에 영향을 주어, 이들의 동기수준과 노력 그리고 성과와 만족도를 높일 수 있어야 함
5. 최근 리더십 연구의 전개방향
㈎ 변혁적 리더십
-변혁적 리더십은 추종자의 신념, 요구, 가치를 변화시킬 수 있어야 함
-기존의 틀 자체를 변화시켜 새로운 기회를 창출해 내야 함
-추종자들에게 자유, 정의, 형평, 평화, 인본주의 등과 같은 높은 이상과 도덕가치에 호 소함으로써 이들의 의식수준을 높여야 함
-변혁적 리더가 갖추어야 할 자질
① 비전을 통한 단결능력을 가져야 한다.
② 비전을 전달할 수 있는 능력이 있어야 한다.
③ 신뢰감을 얻어야 한다
④ 자신의 이미지 관리에 관심을 가져야 한다
㈏ 슈퍼리더십
-리더의 역할
추종자들(특히 하급자)이 자기 자신을 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖도록 하는 것
-「초우량 리더(Super Leader)」
지시통제에 의해서가 아니라 부하가 자기자신을 스스로 리드할 수 있도록 하는 즉, 「부하를 셀프리더」로 만드는 리더로서 「부하의 주체적 존재를 인정」하고 그 「역량 발휘를 지원」하는 리더(Leader)
-슈퍼리더십의 발현요소
-슈퍼리더가 체크해야 할 리스트
1)팀원들의 역할모델이 될 수 있는가?
2)Expert Power를 확보하고 있는가?
3)스스로의 목표설정을 장려하고 있는가?
4)긍정적 사고를 창출하고 있는가?
5)적절한 보상과 건설적 질책을 하고 있는가?
6)자율성과 책임감을 존중하는 분위기를 형성하고 있는가?
㈐ 카리스마적 리더십
-1920년대부터 연구되기 시작
-미국기업들이 일본기업들과의 경쟁에서 뒤떨어지기 시작하면서 나름대로의 대변혁을 시 작하는 시기와 맞물려 있음
-카리스마적 리더십에 관한 연구는 크게 리더특성, 부하특성 및 상황특성으로 나누어 정 리할 수 있음
① 리더의 특성
ⅰ추종자에게 비전을 제시할 수 있어야 한다.
ⅱ비전을 전달할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다.
ⅲ추종자들로부터 신뢰를 얻어야 한다.
ⅳ개인적인 매력을 가지고 있어야 한다.
② 부하의 특성
-부하들이 감정적으로 리더에게 빠지고 동일시하려 하며 믿음을 가질 때 카리스마적 리더가 될 수 있는 것
-카리스마적 리더가 되기 위한 부하들의 반응
ⅰ리더에 대한 강한 애정을 가지고 있어야 하고, 리더의 신면을 자신의 것으로 받아 들어야 한다.
ⅱ리더의 권위에 순종하여야 한다.
ⅲ리더의 비전을 따르면 자신들이 원하는 것을 얻을 수 있다는 높은 기대감을 보여주 어야 한다.
ⅳ리더의 개인적인 매력에 정신적으로 빠져들어 가야 한다.
③ 상황의 특성
ⅰ사람들이 위기의식을 느낄 때, 자신들이 처한 어려운 상황에서 자신들을 구해 낼 수 있는 리더를 찾게되며 이러한 상황에서 카리스마적 리더가 나타날 가능성이 높 다.
ⅱ업무처리를 하는 데 있어서 소속 집단 구성원간의 상호의존도가 높을 경우 그 집단 의 리더는 카리스마적 리더가 될 가능성이 높다.
[그림 3] 오하이오대학의 리더십 <표 2)> 리더십 특성<표 1)> 21세기 리더와 관리자의 특성구분<표 1> 경영과 리더십의 차이점