(리더십이론)리더십의 개념과 리더십 이론 및 슈퍼리더십과 셀프리더십에 대한 고찰

소개글

(리더십이론)리더십의 개념과 리더십 이론 및 슈퍼리더십과 셀프리더십에 대한 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 리더십의 정의
2. 리더십 이론의 연구 동향
1) 특성이론(trait theory)
2) 행위이론(behavioral theory)
3) 상황적합이론(contingency theory)
4) 변혁적 리더십(transformational leadership)
3. 슈퍼리더십의 개념
4. 슈퍼리더십과 셀프리더십의 관계
5. 셀프리더십과 슈퍼리더십의 특징

Ⅲ. 결 론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

는 다른 사람에게 효과적인 셀프리더십 모범을 제공하는데 있다. 그것은 구성원들의 셀프리더십 역량의 개발을 촉진시킨다. 셀프리더십 개발과정에서 모범보이기는 새로운 행동, 특히 구성원들의 셀프리더십의 행동을 확립시킬 뿐만 아니라 구성원들이 이미 배운 긍정적인 행동을 계속할 수 있는 가능성을 높일 수 있다. 이처럼 모범보이기의 일차적인 목적은 다른 사람들에게 효과적인 셀프리더십 모범을 제공하자는 데에 있다. 모범보이기를 슈퍼리더십 역할에 잘 활용할 수 있는 지침들을 다음과 같이 제공하고 있다. 첫째, 다른 사람들의 주목을 끌도록 하라. 즉 자신이 믿을 만한 셀프리더십의 모범이 되라는 것이다. 둘째, 모범이 된 셀프리더십 행동을 신체적으로 정신적으로 예행 연습하도록 고무하라. 셋째, 셀프리더십의 실무적인 행동을 활용하도록 고무하라. 넷째, 셀프리더십을 실천에 옮길 수 있도록 동기를 유발시켜라.
'목표설정'은 슈퍼리더십에서 결정적으로 중요한 부분이다. 연구결과와 경험에 의하면 구체적인 목표설정은 일반적으로 목표가 없거나 애매한 목표를 설정한 것보다 더 높은 업적을 낳을 수 있기 때문이다. 슈퍼리더에게 중요한 도전은 구성원들이 실제적으로 그들 자신의 목표를 설정할 수 있는 역량을 개발하는 것이다. 여기에서 주목해야 할 점은 목표설정도 학습된 것, 즉 학습의 대상이라는 것이다. 따라서 슈퍼리더는 조직이나 공동체의 구성원들에게 있어서 모델로서, 코치로서, 스승으로서의 역할을 해야 한다는 것이다. 목표설정의 방법을 학습시키기 위해 세 가지의 틀을 다음과 같이 제안하고 있다. 첫째, 구성원들에게 모방할 수 있는 모델을 제공한다. 둘째, 지도를 받으면서 목표설정 과정에 참가하도록 한다. 셋째, 목표로 한 셀프리더십 기술을 몸에 배도록 한다.
슈퍼리더의 목적이 다른 구성원들이 셀프리더십을 발휘하도록 지도하는 것이라면 슈퍼리더십의 필수적인 요소는 구성원들이 자신들에게 스스로 보상하는 방법을 가르치고 또 그의 직무 속에 내적 보상을 주입해 넣도록 가르치는 것이다. 그러기에 슈퍼리더의 보상시스템의 특성은 보다 전통적인 보상시스템의 그것과는 사뭇 차이가 있다. 슈퍼리더는 자신이 자신에게 주는 보상과 내적 보상을 강조하고, 상대적으로 외부에서 주는 보상을 덜 강조한다. 즉 보상을 활용하는 방식이 구성원들의 셀프리더십 역량을 개발하는데 중요한 역할을 한다고 하겠다. 이를 위해서는 셀프리더십 그 자체에 대해 직접적으로 보상하는 것이 필요하고 적절하며, 또한 보상은 행동모델을 만들고 그것을 강화하는데 활용되어야 한다.
건설적이고 긍정적 사고패턴도 셀프리더십의 필수적인 요소이다. 슈퍼리더는 구성원의 능력에 대한 신뢰를 신중하게 나타내 보임으로써 생산적인 사고패턴을 만들어 낸다. 그것이 구성원들의 현재수준의 능력을 확대시키는 역할을 할 수 있기 때문이다. 여기에는 지원과 고무가 필요하다. 여러 가지 면에서 이같이 신뢰를 나타내 보이는 것은 각각의 구성원들에게 자신을 스스로 리드하도록 가르치는 '리더의 지도를 받는 참가단계'의 필수적인 사항이다. 이리하여 구성원들이 일단 자신에 대한 긍정적 사고패턴을 확립하고 나면 이 사고패턴은 매일매일의 작업경험으로 연장된다. 여기에서 가장 주목해야 할 사항은 기회적 사고(opportunity thinking)가 확립되는 것이 중요하다는 점이다. 우리가 어려움을 기회로 바꿔보겠다는 신념을 가지고 도전에 대처할 때 전혀 새로운 개혁적 타개책을 위한 준비단계가 마련된다. 왜냐하면 기회적 사고는 창의성과 개혁의 핵심이 될 수 있기 때문이다.
마지막으로 슈퍼리더의 효과성은 그들의 구성원들의 효과성에 의해 가장 잘 평가될 수 있다. 각 개인의 구성원들에게 셀프리더십을 촉진, 고무, 지원하는 것은 슈퍼리더십의 모든 것이다. 그리고 이것을 성취하기 위한 기초적 요소에는 모범보이기, 자기목표설정, 자기보상 및 긍정적 사고패턴 등이 포함된다. 구성원들을 유능한 셀프리더가 되도록 돕는 리더는 많은 사람들의 힘을 결집시키는 슈퍼리더가 된다.
Ⅲ. 결 론
그 동안의 많은 전통적 리더십이론과 비교해 슈퍼리더십은 21세기 현재의 조직들이 처한 상황에 진정으로 필요한 리더십이라 할 수 있다. 즉 전통적 리더의 행동은 목표를 강조하고 영향력을 행사하며 대화를 자부한다. 이에 반해 슈퍼리더는 자기강화를 격려하며 리허설을 격려하고 자기비판을 격려하는 행동의 차이가 있다.
21세기의 조직들은 정보기술의 발달과 시장의 확대로 분권화가 심화되고 있으며, 시간적·지리적·관계적으로 서로 떨어져 독립적으로 존재하고 있는 경우가 많다. 그리고 세계가 점점 더 복잡해지고 급변하고 있으며, 세계적 규모의 통합이 진행됨에 다라 새로운 리더십의 유형이 요구되고 있다. 전통적 리더십은 다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 능력을 가진 '카리스마적' 혹은 '영웅적'인 리더로 설명되고 있다. 또 '비전을 제시하고 역동적인 개인적인 매력을 가지고 있으며 총체적인 변화를 이룩해내는 사람'을 의미하는 변혁적 리더십이 널리 쓰이고 있다. 그러나 이러한 리더십의 유형들이 과연 21세기 조직의 리더의 가장 적절한 모델인가 하는 것은 재고할 볼 필요가 있다. 급변하는 경영환경에서 정보기관 조직을 효과적으로 관리하기 위해서는 자율권을 가지고 일하는 구성원을 지휘하는 리더십, 즉 슈퍼리더십과 같은 리더십이 필요하다.
한편, 21세기는 많은 도전과 기회를 가져다고 주고 있는데, 셀프리더십은 정보화 시대와 지식기반사회의 도전에 대응하기 위해 필요한 학습을 증진시키는데 핵심적인 열쇠가 되며, 슈퍼리더는 다른 사람들의 내부에 잠재된 셀프리더십을 이끌어내는 것과 관련된 개념인 것으로 슈퍼리더십의 핵심은 철학이나 개념이 아니라 행동이나 실천에 있으며 부하들의 셀프리더십을 개발하는 데 있다.
Ⅳ. 참고문헌
1. C. Manz and P. Sims, 김남현 역, 슈퍼리더십, 경문사, 1989.
2. 김종진, 리더십과 조직문화가 조직유효성에 미치는 영향, 충북대학교 박사학위논문, 2005.
3. 명성훈, 창조적 리더십, 서울말씀사, 2000.
4. 박형순, 변혁적 서번트 리더십, 쿰란출판사, 2004.
5. 이평원, 행정조직의 이해, 책과 공간, 2001.

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