[리더십][리더십이론][리더쉽이론][리더십개발 사례][리더쉽개발 사례]리더십(리더쉽)과 리더십이론(리더쉽이론) 및 리더십개발(리더쉽개발) 사례(리더십 이론, 글래드스턴의 리더쉽, 삼성전자)

소개글

[리더십][리더십이론][리더쉽이론][리더십개발 사례][리더쉽개발 사례]리더십(리더쉽)과 리더십이론(리더쉽이론) 및 리더십개발(리더쉽개발) 사례(리더십 이론, 글래드스턴의 리더쉽, 삼성전자)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개관

Ⅱ. 리더십 이론
1. 전통적 리더십 이론
2. 최근의 리더십 이론

Ⅲ. 글래드스턴의 리더쉽

Ⅳ. 산업 내 지식 리더십 확보 방안

Ⅴ. 삼성전자의 변화유도형 리더십개발을 위한 팀리더 과정

본문내용

학습절차 등)를 첨가하였다. 그리고 교육입과전 과제물로서 ‘변화 유도형 리더십’에 대한 간략한 개관을 사전 참고 자료로 읽어보도록 하였으며, 몇 가지 준비사항을 마련된 시트에 작성하도록 하였다. 예를 들어, 본 과정에서 하게 될 주제 면에서 연결되는 간단한 리더십 문제를 ‘내가 생각하는 리더십’이란 주제하에 먼저 생각해보고 그것을 주어진 시트에 작성하도록 하였다. 또한 본 과정에 들어와서 해야할 두 가지의 과제 중에 두 번째 과제로서, 부서의 비전을 생각해보고, 리더십과 관련된 부서의 혁신과제를 미리 선정하여 갖고 오도록 하였다. 이와 같은 사전 학습의 의미는 교육생들로 하여금 본 과정에서 다루는 내용을 ‘리더십’으로 국한시겨서 이에 대한 준비를 하고, 더불어 학습동기를 유발하기 위함이다.
이러한 사전단계를 거쳐 TLC에 들어오면 본격적인 본 과정(core-session)이 5박 6일동안 이루어진다. 이 기간동안 교육생들은 두 개의 과제를 해결하도록 되어있다. 첫 번째 과제는 비디오를 통해 현재 부장들이 경험하는 리더십과 관련된 드라마 상황을 본 뒤에 교육생들은 ‘카운셀러’라는 역할을 부여받고 드라마 상에서 문제에 봉착한 김부장이나 권부장이라는 인물에게 도움을 주는 제안서를 작성하도록 한다. 한 팀에서 이러한 제안서를 발표하면, 다른 팀은 드라마에서 나오는 여러 인물들(여직원, 부하 직원, 상사 등)의 역할을 각자 갖도록 하고, 그 관점에서 볼 때, 제시된 제안서를 채택할 것인지 아닌지를 결정하도록 한다. 각자 다른 역할을 통해 다른 관점과 시각을 지니도록 하고 그런 다양함을 느끼도록 하는 것이다. 이러한 과제1을 통해 교육생들은 그들이 학습해야할 변화유도형 리더십에 대한 전반적인 개념(리더십 역할에 대한 인식 및 변화 추진 프로세스의 이해)을 파악하게 된다. 이것은 약 이틀간에 걸쳐 이루어진다.
이 동안 교육생들이 해야 하는 일은 1) 주어진 과제를 통해서 자신들이 학습하게 될 학습목표를 팀별로 수립해보고, 2) 문제해결 프로세스(learning issues, facts, ideas 등의 활동을 의미하는 것으로서 다음 호에 좀더 자세히 설명하겠음)에 의해 주어진 과제를 논의해보고, 3) 저녁시간에는 개별적으로 성찰저널을 작성하도록 한다. 4) 다음 날 아침에는 팀별로 돌아가면서 그 전날에 이루어진 자신들의 팀별, 개인별 학습내용과 과정 등에 대한 토론을 한다. 이것은 성찰미팅(reflective meeting)이라는 이름으로 이루어진다. 그런 다음 과제1를 발표하기 전까지 팀별, 개인별 학습활동을 되풀이한다. 이 활동을 통해 Kolb의 학습사이클의 각 단계를 경험하게 된다. 1차 과제 발표시에는 TL외부 전문가가 참석하여 그들의 발표내용을 듣고 토론에 참여한다. 1차 과제 해결 중간에 TL에 대한 내용전문가에 의한 특강이 있다. 이 특강의 목적은 지식전달의 의미가 아니라 이미 앞 단계에서 TL에 대한 교육생 나름대로의 고민과 생각이 우선 전제되고 난 뒤, 하나의 ‘학습자원’으로서의 주어지는 특강이기 때문에 교육생들의 개별적, 팀별 생각에 대한 검증과 확인을 위함이다. 따라서 강의내용 그 자체보다는 교육생들의 질의응답에 초점을 맞추도록 되어 있다.
그 뒤에 두 번째 과제를 해결해야 하는데 이것은 교육생들이 본 과정에 들어오기 전에 이미 생각해왔던 ‘리더십 발휘를 요하는 부서의 주요과제’를 갖고, 그것의 실질적 수행을 위한 Action plan을 수립하는 것이다. 이것은 교육생 개개인의 개별과제이긴 하지만 이미 과제1을 통해 팀웍을 경험하고 TL의 개념을 공유하고 있는 상황이기 때문에, 과제 1과 마찬가지로 팀별로 학습활동을 이루어가며, 각자의 개별과제에 대한 팀원들의 협조와 피드백이 가능하였다. 과제 2에 대한 학습활동은 과제1의 경우와 동일하게 진행된다. 그리고 Action Plan 수립안을 발표 할 때에는 인사 임원이 참석하여 교육생들의 생각에 대한 피드백을 주도록 되어있다.
본 과정의 Post-session은 교육생들이 작성한 Action Plan을 현업에 적용하고, 그것을 온라인 상에 마련된 학습장에서 상호 경험을 공유하는 기간이다. 이것은 4주간에 걸쳐서 이루어지며, 온라인 상에 자신의 실천 경과를 각 팀별로 마련된 토론방에 4주 동안 적어도 2회씩 작성하도록 하였다. 온라인 상에서 이루어지는 학습네트워크는 게시판, 과정안내, 자료실(리더십관련), TLC과정(과제 토론방), 휴게실, 운영자, 관련 사이트의 등으로 구성되어있다.
이어서 4주 후에는 Follow-up Workshop이 1일간 이루어지며, 이때는 온라인 상에서 이루어졌던 토론을 종합하여 개별적으로 실천결과를 보고하고 서로 공유하는 시간이다. 이 때에는 과정 정리와 더불어, 일단 자신의 리더십발휘와 관련해서 좀더 심화학습, 혹은 부족한 부분에 대한 보충학습을 할 수 있도록 ‘리더십 관련 세부 테마’를 다루는 후속과정에 대한 안내를 한다. 이로서 TLC 전 과정은 공식적으로 끝을 맺는다. 그리고 TLC과정과는 별도로 3개월 후에는 교육생들의 리더십 사후 진단이 다시 이루어지며, 그 결과를 개별적으로 온라인을 통해 알려주도록 되어있다.
이 두가지 큰 과제해결을 하는 동안 몇 가지 추가적 활동(야외에서 팀빌딩 게임, People Tuning Training 프로그램 등)을 통해 교육생들은 인지적, 정서적, 육체적인 측면을 포함하여 종합적으로 ‘변화유도형 리더십’의 개념을 체험하고 성찰하도록 한다.
PBL방식에 의한 TLC는 결과적으로 교육생들의 현업과 직접 관련된 과제나 문제를 가지고, 그들의 적극적, 주도적 학습활동과 참여에 의해 이루어지도록 구성된 프로그램이다. 나아가 PBL방식의 독특한 문제해결 도구(Learning issues, ideas, facts의 분류에 의한 분석틀)를 사용하여 교육생들로 하여금 학습하는 방법, 문제해결능력을 습득하도록 하고 있다. 또한 ARL과 마찬가지로 단지 교육현장 내에서의 문제해결만을 목적으로 하지 않고, 실제 현업에서의 적용, 그리고 그 결과의 논의를 포함하기 때문에, 어느 면에서 ARL보다 좀더 포괄적이고, 조직적으로 이루어지는 프로그램이라고 볼 수 있다.

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