보상관리!!

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보상관리!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 임금관리2. 복리후생관리3. 승진관리4. 인사고과관리

본문내용

전 구성원에 대한 자격과 능력, 경험 그리고 기타에 관한 사항 등, 일체의 기록자료를 인사부서에서 수립·정리하여 두었다가 이 자료를 조사하여 후보자로 선정하는 것이다. 인사기록자료 이외에도 자기신고제도, 경력관리제도, 기술·기능목록을 활용해야 한다.ⅲ) 승진자의 결정승진후보자가 선정되면 다음은 가장 힘들고 중요한 최종의 승진자를 결정하는 단계이다. 승진자의 결정은 승진후보자의 적격성을 평가한 다음 승진직위에 맞는 최적격자를 선택하는 과정이다.ⅳ) 외부승진과 중도채용자의 승진승진자를 조직의 내부에서 구하는 것이 조직구성원들의 사기와 근로의욕을 위해서 가장 바람직한 것은 두말할 필요가 없다. 그러나 특별한 경우, 즉 조직의 성장성이 극히 높거나,신규사업전개로 특정분야의 인재가 내부에 없을 경우에는 불가피하다.그 다음으로는 처음부터 한 회사에 있지 않고 도중에 입사한 사람이 승진을 하게 되는경우에는 이에 대한 관리문제가 생길 수 있다. 이러한 중도채용자의 승진관리는 승진제도의유형에 따라 달라질 수 있으나 근본적으로 중도채용자의 능력과 경험을 어떻게 평가할 것인가 하는 점이 문제가 된다.중도채용시의 능력평가는 채용시까지의 직력(job history)과 경험, 능력 그리고 학력 등을종합하여 조직 자체의 기준에 따라 객관적으로 평가하여야 한다. 유효근속년수는 중도채용자의 타회사 경력을 정규채용자의 재직년수의 얼마에 해당하는가를 환산해야 한다. 중도채용자와 기존 구성원 사이에는 항상 갈등이 일어나기 쉽다. 특히 외부 스카우트에의한 경우에는 기존의 경력환산에 특혜를 주는 경우가 많아 조직내부 구성원들과 마찰을일으키기 쉽다. 그러나, 외부승진이나 중도채용자의 승진의 경우 능력과 경력환산이 공정하게 평가된다면 결국 조직구성원들의 동의를 얻을 수 있을 것이다.ⅴ) 승진의 사후관리승진자가 결정되어도 최적격자가 승진에 따라 책임의 증가로 심리적 압박을 피하고 싶어하는 사람도 있고, 승진과 동시에 다른 지역으로 재배치되어야 할 경우 가정문제도 있으므로 승진자에 대한 최종의사를 확인하는 승진면접이 중요하다.승진이 확정된 구성원은 가급적 현재의 직무에서 신속하게 해방되도록 조치해야 한다.또한 사후관리의 일환으로 승진이 이루어진 한두 달 정도 지난 후에 간단한 인터뷰를 통해승진이 적절했는지 확인하는 피드백 시스템을 확립해야 한다. 그리고 승진에 탈락한 사람들이 좌절과 불만, 실의에 빠지지 않도록 대비책을 강구해야 할 것이다.2. 징계관리1) 의의 : 징계는 조직구성원으로부터 기대되는 일률적인 최저의 행동 기준을 설정하고 이를 위반하는 구성원에 대해 적절한 조치를 취하는 인사관리의 과정을 말한다.2) 징계의 목적① 예방효과 : 징계방침과 규정을 명백히 하고 징계대상행동이 발생되지 않도록 이를 사전에방지하는 것을 목적으로 한다.② 행동개선효과 : 위반행위를 하거나 이러한 증상을 보이는 구성원에게 징계규정을 중심으로상담, 지도, 자기개발을 통해서 행동을 개선하는데 목적을 둔다.③ 처벌효과 : 예방적 또는 개선효과가 불가능하다고 판단될 경우 최종적으로 위반행위를 저지시키기 위하여 벌칙을 적용한다.3) 징계방침① 준수사항을 명확하게 성문화하고 동시에 이것을 위반했을 때 적용되는 벌칙도 명시할 것.② 직무규칙이나 복무기준을 명시해서 조직이 구성원에게 기대하고 있는 것이 무엇인가를 모든 구성원에게 분명히 제시해 줄 것.③ 직무규칙이나 복무기준에 대해서 구성원이 어느 정도 준수하고 있는가를 알려주는 절차를마련할 것.④ 규칙이나 규정을 위반하여 징계처분을 단행하기 전에 그 상황이나 배후에 대한 신중한조사를 행하는 절차를 마련할 것.4) 징계와 노동조합의 관계노동조합이 있는 조직이나 기업에서는 직장규칙의 작성은 조합대표와의 공동결정사항이다.일반적으로 노동협약은 정당한 이유가 있을 때는 종업원을 징계할 수 있도록 정하고있다. 징계규칙에 관한 초기의 토의에는 조합대표를 참여시키는 것이 바람직하다. 징계규칙의견은조합에 미리 통보를 해야 한다. 또한 징계처분은 조합에 통지하는 것이 바람직하다. 징계에관하여 미리 조합대표와 대화할 때는 그것이 쌍방에 대해 교육적, 정보교환적인 것임을 조합측에 이해시켜야 한다. 이 단계는 아직 단체교섭은 아니기 때문이다. 징계규칙의 필요성과그 내용에 관한 계획을 우호적인 분위기 속에서 얘기하는 것이 후일의 고충이나 본격적인분쟁의 씨앗이 될 분만을 미리 제거하는데 도움을 준다.5) 징계의 종류징계는 중대한 위반행위를 제외하고는 징계과정에 있어서 점진적 단계를 거쳐감으로써구성원으로 하여금 반성과 행동개선의 기회를 주어야 한다. 그 징계의 종류는 다음과 같다.① 경고 : 첫 번째 위반행위에 대하여는 당사자에게 구두 또는 문서로 경고한다. 징계규정,방침에 대해서 설명해 주고 차후에 이런 일이 다시 발생할 경우에는 무거운 징계가따른다는 설명을 해주어 주의를 환기시킨다.② 훈계 : 과오사실에 대하여 시말서(始末書) 또는 사유서를 제출케 하는 비교적 가벼운 징계이다.③ 견책(譴責) : 문서로써 비위사실에 대하여 본인의 각성을 표시하는 서류를 제출케 하는징계이다. ④ 감봉(減俸) : 1개월 또는 3개월식으로 동일직급내의 하위 호봉으로 봉급을 감액조치시키는징계이다.⑤ 출근정지(出勤停止) : 30일 이내의 기간을 정하여 출근을 정지시키는 징계이다.⑥ 강등(降等) 또는 강격(降格) : 당해 직급을 하위직급으로 내리는 무거운 징계다.⑦ 권고사직(勸告辭職) : 해고에 해당하나 정상참작이 인정될 경우 기일을 정하여 스스로사직원을 제출케 하여, 면직시키는 중징계이다.⑧ 휴직(休職) : 여러번 반복하여 규정을 위반하는 행위를 계속하면 수일, 수주일 또는 1개월간의 휴직조치를 취하고 다음 단계의 벌칙은 해고라는 것을 알려주는 징계이다.⑨ 해고(解雇) : 조직구성원의 신분을 박탈하고 면직시키는 중징계인데 이 경우는 파면(罷免)이라 부르는 것이 타당할 것이다. 왜냐하면 용어상 해고는 우리나라 근로기준법의 해고와 같기 때문이다. 물론 해고시에는 예고를 하도록 되어 있으며당사자가 불복할 경우는 법에 따라 지방노동위원회나 중앙노동위원회에 제소할 수 있고 이와는 별도로 민사소송의 제기도 가능하다.나이 어린 상사, 나이 많은 부하

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