<가격전쟁과 대응전략>!!

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<가격전쟁과 대응전략>!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

경쟁 기업간에 고객을 유인하고 유치하기 위한 전쟁을 방불케하는 경쟁 시장에서, 고객을 유치하기 위한 많은 마케팅 방법도 다양하지만, 요즈음에 들어 가격 전략이 점점 많이 사용되고 있다. 저가격을 제시하는 것이 때로는 목표가 되기도 하지만, 또 다른 보복적인 가격 인하를 유발하는 결과를 낳기도 한다.

가격 인하 전략의 결과는 장기적으로 그 산업의 수익 구조를 급격하게 저하시킨다는 사실은 누구나 알고 있다. 가격 전쟁은 개인, 기업, 그리고 산업이 갖는 수익에서 추가적으로 세금을 걷어 가는 것과 마찬가지로, 경제를 파괴하고 소비자를 심리적으로 쇠약하게 하는 상황을 만들 수 있다. 종국적으로 누가 이기든 간에, 그 전쟁에 참여한 모든 참여자는 그 전쟁이 있기 이전 보다 훨씬 나쁜 상황을 맞게 된다.

그럼에도 불구하고 가격 전쟁은 점점 더 보편화되고 있다. 어떤 기업의 가격 인하로 인한 가격 전쟁이 시작되면 나머지 모든 경쟁 기업은 서비스, 제품의 품질, 브랜드 자산 그리고 다른 비가격적인 요소는 전혀 고려하지 않고, 전략의 중심은 가격이 되고 모든 대응 전략은 보복적인 가격 인하가 되어 버린다. 그렇다면 서로 수익 구조를 악화시키고 결국 모두 패배자가 되는 가격 전쟁을 피하고, 다른 마케팅 방법으로 경쟁할 수도 있을 것이다.

가격 전쟁이란 일반적으로 특정 시장에서 누군가가 가격이 너무 비싸다고 생각하기 때문에 발생하거나, 혹은 누군가가 현재의 마진을 줄여서라도 시장 점유율을 확대하고자 하기 때문에 발생한다. 또한 가격 전쟁은 가격을 변동시키는 것이 매우 손쉽고, 빠르게 효과를 볼 수 있는 방법이라고 생각하는 마케팅 메니저들의 인식으로 인해, 더욱 일반적으로 사용되는 것 같다.

시장 내의 경쟁 업체들이 상호 신뢰를 하지 못하면 가격 전쟁은 신속하게 확대될 수 있고, 반면 마케팅 메니저들이 가격 전쟁의 원인과 특성 그리고 결과를 잘 이해하고 있다면, 가격 전쟁에서 언제 어떻게 싸워야 할 지, 언제는 피하고 언제는 싸워야 할 지에 대한 분별력있는 결정을 내릴 수도 있을 것이다. 결과적으로 손실을 가져다 주는 가격 전쟁을 피하는 최선의 가격 전략을 수립하기 위해서 선행되어야 할 과제는 다음과 같이 정리된다.

-진단

첫 번째 단계는 진단이다. 진단의 요소는 다음의 네 가지가 있다. 기업들은 이러한 네 가지 요소에 대한 심층적인 검토를 하게 되면, 다른 대안을 마련할 수도 있을 것이다.

Consumer Issue : 소비자의 가격 탄력도와 가격 변화에 움직일 수 있는 세분 시장의 확인

고객의 성향을 철저하게 평가하고 그들의 가격 민감도를 이해하고 있다면, 경쟁자의 가격 할인 공격에 대해 가격으로 맞대응 할지 아니면 다른 방법을 모색할 지에 대한 의사 결정을 내릴 수 있다. 소비자들은 종종 대체제에 대한 인식이 부족할 수도 있고 제품의 가격 수준을 잘 모르는 경우도 있다. 그리고 기능적으로 유사하여 대체 가능한 제품이 있어도 이를 비교 평가하기가 어려운 경우도 있다. 즉 사실 제품 기능상 차이가 없는데도 불구하고 소비자 인식상 차별화가 이루어진 셈이다. 그리고 일부 소비자는 가격 보다 품질에 더욱 민감하기도 하다.

그러므로 경쟁자의 가격 할인 정책에 당황하여 대응 전략을 수립하기 이전에 소비자의 인식과 태도에 대한 충분한 분석을 통해, 가격 할인이 어떤 소비자에게 얼마나 유효할 지를 평가해 보아야 한다. 과거의 마케팅적 경험에 따르면, 소비자의 세분 시장별로, 제품의 특성별로, 시기에 따라서, 가격에 대한 민감도는 다를 수 있다는 점을 명심해야 한다.

Company Issue : 자사의 비용 구조, 자금력 및 운용 능력, 그리고 전략적 포지셔닝

비용 구조는 기술의 변화나 비즈니스의 경험 등에 따라서 달라질 수 있다, 그리고 이러한 비용 구조가 가격 할인 정책을 유인하기도 한다. 경우에 따라서는 비용 구조에 대한 잘못된 판단을 할 수도 있다.

즉 자체 생산을 하는 기업과 외주 생산을 하는 기업이 있다고 가정해 보자. 자체 생산을 하는 기업은, 고정 비용이 사전에 지출이 되어 변동 비용 자체로만 본다면 경쟁자 대비 비용 구조가 우월하다. 반면에 외주에 의존하는 기업의 경우 변동 비용이 높을 수 밖에 없다. 자체 생산하는 기업은 변동 비용에서 경쟁 우위를 가지고 있다고 판단하고 가격 할인의 유혹을 가질 수 있다.

하지만 총비용을 비교해 보지 않은 상태에서 가격 할인을 하게 될 경우 자칫 낭패를 볼 수도 있다. 왜냐하면 자체 생산한 기업의 총비용(고정비+변동비)이 외주 생산하는 기업 보다 오히려 높은 경우, 가격 전쟁이 장기화되어 고정비를 재 투자하여야 하는 부담이 생기게 되면 오히려 경쟁의 열세가 되는 것이기 때문이다.

또한 아무리 비용 구조적인 우위에 있다고 하더라도 전략적 포지셔닝과 일관성이 없거나, 가격 할인으로 경쟁자를 완전히 시장에서 몰아낼 수 없다면, 전쟁을 시작하는 것은 바람직하지 않을지도 모른다.

-Competitor Issue : 경쟁 기업의 비용 대응과 역량

대부분의 경우, 가격 인하를 통해 시장 점유율을 확대하고자 할 때, 경쟁자가 어떻게 대응해 올 것인지에 대해서는 깊이 고려하지 않는 경우가 많다. 전략적인 관점에서 가장 중요하게 고려해야 할 요소는 누가 어떻게 반응해 올 것인지 하는 것이다. 현명한 마케터는 경쟁 관계와 경쟁자의 전략적인 성향을 잘 이해하고 있다. 그러한 마케터는 경쟁자가 어떤 경우에 가격 변동을 했고, 가격의 변동폭은 얼마나 되는지 등 과거의 패턴을 면밀히 분석하여 경쟁자가 어떻게 대응할 수 있는 지에 대한 시나리오를 분석한다. 그리고 여러 가지 경로를 통해, 기술적 측면, 마케팅 활동의 측면, 유통의 측면 등에 대해 다각도로 경쟁자의 최근 동향을 상세히 확인한다. 그러한 경쟁자의 분석이 선행된 후에 전략의 방향을 최적화 할 수 있는 것이다.

본문내용

업체의 또 다른 가격 인하로 고충을 야기할 수 있다. 보복적인 가격 전략이 가격 전쟁에서 최선의 방어 전략으로 선택이 되면, 가급적 조속하게 시행하여 경쟁자에게 의지를 보여 주고 경쟁자가 그들의 전략이 단기 성과에 그칠 것이라는 점을 인식하게 하고 결국 금전적으로 크게 이익이 되지 않음을 깨닫게 해야 한다. 늦게 반응하게 되면 경쟁자는 추가적인 가격 인하를 단행할지도 모른다.
-뒤로 물러서라.
드문 경우이지만, 신중한 것이 오히려 용감한 것이 될 수도 있다. 가격 전쟁에서 싸우지 않기로 결정하고 장기적인 유혈 전쟁 보다는 시장 점유율의 일부를 내어 주는 것이 더 현명한 선택일 수 있다. 해외 사례로써, Intel이 DRam생산을 중단한 것이나, 3M이 비디오 테이프시장을 포기한 것이 이러한 맥락이다. 가격 전쟁을 준비할 시간은 충분하다.
가격 전쟁은 전체 산업에 악 영향을 미치므로 가격 경쟁을 줄이는 것이 최선이라는 것은 누구나 공감하고 있다. 마켓 리더는 산업 전체의 수익을 위협하는 반역 회사를 징계하기 위해서 시장의 힘을 이용하여 중재에 나서기도 한다. 가격 전쟁의 악 영향을 모두 공감하고 이해하게 된다면 전쟁을 막을 수도 있겠지만, 불행하게도 이전에 많은 전쟁으로부터 상처를 입은 노련한 마케터들은 서로 서로를 의심하기 때문에 쉽게 일방적으로 무장 해제를 하려하지 않을 것이다.
결국 가격 경쟁을 줄일 수 있는 유일한 대안은 Price Leadership이다. Price Leader로 평판을 갖고 있는 기업은 일반적으로 시장을 더 얻기 위해서 가격 전략을 쓰지 않으며, 가격 인하를 하는 기업이 생기면 즉각적으로 단호하게 대응을 한다. Price Leader는 비용 구조, 전략적인 위상을 염두에 두고 가격 관리를 철저히 한다.
사실 가격 전쟁은 현재 진행 중이 아니라면 준비할 시간이 있게 마련이다. 가격 전쟁에 무분별하게 대응하지 말고 스스로를 지킬 수 있는 여러 가지 비가격적인 전략을 사용할 수도 있다는 것을 명심하라. 그리고 때로는 맞대응 보다는 한걸음 물러서는 것이 더 바람직할 수 있다는 점을 명심하라. 그리고 전쟁을 피할 수 없다면, 전쟁의 주변에서 전쟁을 지켜 보다가 전쟁에 참여한 기업들이 상처를 입고 지쳤을 때 전쟁에 뛰어 드는 것도 현명한 방법일 수 있다. 때로는 전쟁의 부산물이 구경꾼에게 돌아가기도 한다. 즉 그러한 전쟁 이후에 더 나은 기회가 기다리고 있을지도 모른다는 것이다.

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