글로벌화와 경제시장

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글로벌화와 경제시장에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

사업 추진에 대한 조정과 통합이 필요하다는 사실을 깨달 았다. 하지만 조직 전체에는 지금까지 각 사업부 단위에서 자율적으로 추진하여 성공을 거두어 왔던 현지 자회사 체제가, 자칫 통합이라는 명분 하에 그 성공 기반 을 잃어버리지 않을까 하는 우려 또한 만만치 않았다.
이러한 통합에 대한 우려와 회의적인 시각에도 불구하고, 사장 포레스트 벰은 지금까지 수년에 걸쳐 현지 조직과 그 통제메커니즘을 변화시키려는 노력을 계속 해왔다. 복잡한 현지 의사 결정 시스템을 개선하고, 본사와 자회사간의 프로세스를 단순화하면서 현지 시장에서 코닝사가 지닌 영업이나 제품 개발의 강점을 살리려는 노력을 기울였지만, 결코 만족할 만한 수준에 이르지 못하였다. 더구나 이러한 지지 부진한 통합의 노력이 오히려 현지 조직 내에 회의적인 분위기를 확산 시켜 현지 구성원들의 사기를 떨어뜨리는 부정적인 결과를 낳고 말았다.
한때, 제품 중심의 비즈니스 매니저를 두어 영업에 있어 발생하는 내부 갈등을 최소화하고, 본사와의 커뮤니케이션을 단순화 하는 노력을 펼쳤으나, 생산 및 판매 자회사의 관리자들로부터 비즈니스 훼방꾼이라는 취급을 받았다. 이는 현지 제품 매니저에 대한 명확한 역할 정의가 제대로 되지 않아 실질적인 권한과 지위를 얻지 못한데 그 한 원인이 있을 뿐만 아니라, 국내 사업부 관리자들이 여전히 해외 사업 부문을 자신이 직접 통제하려는 데서 더 큰 원인이 있었다고 볼 수 있다.
코닝사는 이러한 제품매니저 도입의 실패를 거울 삼아, 전사차원에서 각 사업부의 해외사업을 총괄할 수 있는 World Board제도를 도입하였다. 이는 본사의 각 사업부 관리자는 물론이고 현지 자회사의 관리자까지도 함께 모여 새로운 사업기회를 개발하고, 중요한 현지 정보를 교환하며, 현지에서의 사업부간, 기능간 조 정이 필요한 부분에 대해서 사전 조율할 수 있는 회의체였다.
그러나 이 제도 또한 실패라는 평가가 내려졌고 그 원인에 대해서는 회의체의 구성원이 너무 많았다는 지적과 함께 World Board에 대한 명확한 인식이 부족했다 는 점, 제품매니저와 자회사 관리자, 국내 사업부 관리자들의 인식의 갭이 좀처럼 줄여지지 않아 제대로 된 협조가 이루어지지 않았다는 점이 지적되었다.
이러한 상황에서 사장 벰은 제품매니저 및 World Board 제도가 본사와 자회사간의 통합과 조정에 효과적인 도구가 되지 못하였다는 점을 인정하고 새로운 조직 변화를 모색 중에 있다.
지금까지의 실패 원인이 조직 구조의 문제인지 아니면 절차와 운영시스템의 문제인지 아니면 시간 부족의 문제인지 명확하게 알 수 없다. 그러나 벰은 현지에 강 력한 매니저(General Manager)를 두어 현지 국가의 사업을 총괄하고 노사협상 및 대정부 관계 유지, 주요 고객 접촉 등의 공통된 핵심 업무를 수행케 하면서 현 지 자회사들을 직접 통제할 수 있는 권한을 부여하기만 한다면, 현재와 같은 자회사간의 내부 갈등 및 기능간의 충돌, 중복 투자의 비효율성 문제를 상당부분 해결 할 수 있을 것으로 내다 보고 있다.

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