세계적 기업 GE의 성공적인 경영 기법에 대한 고찰

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세계적 기업 GE의 성공적인 경영 기법에 대한 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

계부정 비리가 밝혀지며 기업들에 대한 미 국민들의 불신이 고조되고 있다. 이러한 어려운 상황에서도 GE는 미국을 대표하는 기업으로 여전히 사랑 받고 있다. 건실한 경영으로 고객에 봉사한다는 기본 원칙을 고수하고 있기 때문이다.
3) GE의 지식경영과 경영혁신
① 평생학습을 통한 지식경영
GE의 지식경영 모델은 교육과 인력관리를 통한 지식의 공유에 초점이 맞추어져 있다. 또한 벽 없는 조직이라는 개념을 통해 관료적 태도를 타파하고 창조성과 정보의 공유를 강조하였다. GE는 전 직원들이 평생학습을 통하여 지식경영에 접근하는 회사라고 할 수 있다. 잭 웰치 회장은 자신이 이끄는 회사들 중에서 어떤 회사의 직원들이 가장 잘하고 있는지 또는 못하고 있는지의 사례들을 서로 공유하면서 그 기법들을 서로 벤치마킹 하도록 하고 있다. 더 나아가 직원들을 교육하는데 있어서 다른 회사들이 어떤 점이 가장 훌륭한지를 배워 GE사 직원들도 그 기법을 사용할 수 있는 방법에 대하여 초점을 맞춘다.
GE사의 평생학습은 1950년대에 시작한 고전적인 경영기법이다. GE는 매년 세계각지의 사원들을 교육시키는데 500만 달러 이상을 투자하고 있다. GE의 활동범위는 세계 각지에 퍼져있지만 직원들의 교육만큼은 세계 최고의 사내 비즈니스 스쿨이라 할 수 있는 크로톤빌(Crotonville) 연수원에 집중되어 있다. 이 연수원의 다양한 프로그램을 통하여 사원들은 세계 각지에서 발생하는 새로운 문제점들을 해결할 능력을 배양하고 있으며 그들의 지식을 고객들과 나누고 있다.
② 잭 웰치의 리더쉽
잭 웰치는 1위 아니면 2위라는 통일된 목표를 제시했다. 이는 정책달성을 위한 기본이념이 되기도 하였다. 잭 웰치는 변화를 두려워하지 말고 변화를 받아들이며, 관리자가 되지 말고 리더가 되라고 말한다. 또한 그는 GE를 운영(run)하는 것이 아니라 인도(lead)할 뿐이라고 말한다. 전 사원들의 특징과 장단점을 비교, 파악하여 그들에게 최선의 임무를 맡기는 것이 리더라도 생각하였으며 그것이 바로 지식경영을 이루는데 가장 기본이 된다고 생각한 것이다.
그는 GE를 경영하는데 있어서 여러 선택의 기로에서 과감한 결단을 내리는 주도적인 리더의 모습을 보여주었다. 1983년에 가정용품사업부를 없애버린 일은 그의 지도자로서의 모습을 명확히 보여준 사례라고 할 수 있다. 즉 토스트, 다리미, 선풍기 등을 생산하는 가정용품사업부는 GE의 오랜 유산과도 같은 사업이어서 이 사업부를 매각한다는 것은 사원들에게 있어서 큰 박탈감이 아닐 수 없었다. 그러나 잭 웰치는 이런 사업에 미련을 버리고 단층촬영스캐너 장비, 차세대 제트엔진과 가스터빈 등 첨단산업분야로 눈길을 돌리게 되었다. GE의 강점은 뛰어난 기술력과 기술자원, 그리고 풍부한 자금이라고 잭 웰치는 믿었던 것이다. 그리고 그의 생각대로 강력하게 밀고 나갔다. RCA와의 합병은 GE의 사업방향을 전환하는 중요한 사건으로 기록된다. RCA는 NBC 텔레비전 방송사를 소유하고 있는 기업으로서 평소 GE를 서비스중심의 사업으로 키워야겠다는 웰치의 생각에 맞아떨어지는 회사였다. 역시 그의 선택은 최선이었고 선택에 있어서 후회하지 않았다.
잭 웰치는 GE안의 관료주의를 타파하려고 노력하였다. 특히 그는 회사 안에 너무 많은 벽들이 있다고 생각했다. 웰치의 여러 경영 전략 중에서 가장 중요한 것 중에 하나는 바로 이 벽 허물기 작업이었다. GE와 같은 거대기업에서 필요한 것은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이는 능력이었다. 이 벽 허물기 작업은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이기 위하여 필요한 작업이었다.
③ 구조조정과 품질개선 운동
GE의 경영혁신은 1980년대 초 이 회사의 CEO인 잭 웰치(Jack Welch)가 이끈 구조조정(work-out)에서부터 시작한다. 1980년대 초 시작한 구조조정 작업을 통해 신제품 개발의 성공과 실패에 대한 경험을 공유함으로써 1981년보다 1988년에 순이익이 2배 이상의 상승효과를 가져왔다. 구조조정이란 문제해결을 위한 하나의 의사결정과정으로 관련 직원들이 일생업무에서 발생한 데이터와 정보, 경험, 지식 등을 이용하여 신속하고 정확하게 의사를 결정하는 프로그램이다. 이 프로그램을 통하여 직원들에게 좀더 많은 권한이 위임되었으며 회사의 작업현장에 있는 사람에 이르기까지 모든 직원들에게 GE의 일상 활동을 향상시킬 수 있는 방안을 제안할 수 있는 기회를 주게 되었다.
과감한 인원감축, 조직파괴 등으로 카리스마적인 지도력을 보여주었던 잭 웰치는 품질개선 작업에도 관심을 가졌다. 1995년에 이른바 '6시그마 운동'으로서 제2의 도약을 준비하며 이를 효과적으로 진행하기 위하여 작업방식과 조직을 개편하였다. 먼저 품질개선을 위한 작업
을 4단계로 실시하였는데 이것은 측정(measurement), 분석(analysis), 개선(improvement), 제어(control) 의 첫 글자를 따 MAIC이라 불려졌다.
=> GE는 이러한 구조조정과 품질혁신 운동을 통하여 많은 수익을 창출하였는데 이런 실적에 대하여 일부 사람들은 리스트 럭쳐링이라는 미명 하에 종업원을 대거 잘라낸 결과일 뿐이라고 평가하기도 한다. 하지만 1990년대 초에 단행된 인원감축이 일단락 된 지금까지도 높은 성장을 보이고 있는 것은 GE의 성장요인을 인원감축만으로는 설명하기 곤란하다는 것이 전문가들의 견해이다. 이들은 GE의 성장을 사내 문화혁명에서 찾고 있다. 즉, 조직간의 벽을 허무는 벽 없는 조직, 다양한 부서의 책임자들이 한 곳에 모여 해결방안을 찾는 구조조정, 작업방식과 조직을 개편을 수반하는 품질혁신운동, 평생학습을 통한 지식경영 등 이 모두다 잭 웰치가 표방한 경영지침들이다. 전문가들은 이 같은 경영방식과 잭 웰치의 탁월한 리더쉽이 하나로 합쳐지면서 시너지 효과를 발휘하여 GE의 문화혁명을 이끌어냈으며 GE 성장비밀은 바로 이 문화혁명에 있다고 분석한다.
♣ 출처
GE코리아 홈페이지
잭 웰치와 GE방식 필드북
끝없는 도전과 용기- 잭웰치
GE캐피탈 따라잡기- 함형기
2002 annual report - www.ge.com
삼성 경제 연구원
LG 경제 연구소

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