Multicom의 사례분석및 해결방안

소개글

Multicom의 사례분석및 해결방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

A.multicom의 사례분석

B. multicom의 발생원인과 문제점
1. 발생원인
2. multicom의 문제점

C.문제해결방안
1. CEO 안철수 영혼이 있는 승부 참조
2. 멀티컴의 문제해결
3. 학습조직이론
A.전략과 구조적 변화
B. 문화의 변화
C. 사 례

본문내용

많은 기회와 방법을 충분히 활용하여 가시적인 경영성과를 달성하는데 그 목적이 있다.
프로젝트 평가
마이크로소프트의 학습조직문화 강화요인
고객정보피드백
제품팀간 연계
성과측정과 벤치마킹
1) 과거 및 현재 개발프로젝트로부터의 체계적인 학습 (프로젝트 평가와 학습)
마이크로소프트는 각 프로젝트의 자체평가서와 과정감사보고서의 작성 그리고 구성원들간의 자유스러운 토의 등을 통하여 과거 프로젝트와 현재 진행중인 프로젝트로부터의 체계적인 학습을 실현해 나가고 있다.
2) 피드백과 계량적 성과측정 및 벤치마킹을 통한 개선 (성과피드백과 벤치마킹)
3) 고객과의 밀접한 관계 (고객으로부터의 학습)
마이크로소프트의 내부적으로 체계적인 학습문화를 개발, 유지 하며 외부적으로는 고객들과의 밀접한 관계를 유지하면서 학습조직문화를 강화해 나간다. 마이크로소프트는 고객으로부터의 학습을 통해 얻은 정보피드백을 고객서비스와 제품개발에 신속히 반영시킨다. 또한 마이크로소프트는 수많은 고객들을 중요한 정보자료의 원천으로 보고, 고객으로부터의 정보자료를 경영 및 제품개발팀에 피드백시켜 주는데 특별한 노력을 기울인다.
4) 제품팀간의 연계와 정보공유 (제품팀간의 연계관계)
1990년대에 제품별 독자개발 방식에서 벗어나 제품간 공통부문건축의 새로운 개념하에 제품간 공동부문의 통일 및 표준화를 추진하였고, 교환운영위원회를 구성하여 제품간의 공동부문과 기능들을 체계적으로 분석, 개발팀들에게 제품간의 공유부문의 개발과 활용에 노력하도록 하였다.
A.전략과 구조적 변화
- 과거 : 안정적인 환경. 소규모의 점진적인 변화 추진
- 현재 : 세계적 경쟁과 빠른 기술변화로 전략, 구조, 관리프로세스 모두 변화 필요
수평적 구조로의 변화 : 경영 계층 축소, 의사결정의 분권화
모듈방식의 전략 및 구조로 전환
Ex) 온라인 뱅킹, 크레디트 카드, 자동 예금 입출금장치 - 은행지점의 역할 변화
1. 조직변화의 이중모형
- 관리부문 : 조직의 구조, 통제, 조정을 담당.
정부, 재무자원, 경제상황, 인적자원, 경쟁자 환경에 관심
- 기술변화 : 원재료를 조직의 제품과 서비스로 변환하는 과업 수행.
고객과 기술 환경에 관심.
2.관리변화를 위한 조직설계
혁신 유형
관리 혁신
기술 혁신
변화의 방향
하향적
상향적
변화의 예
전략
인력감축
구조
생산기법
작업흐름
제품 아이디어
변화에 적합한 조직형태
기계적 구조
유기적 구조
- 기술 혁신적 조직도 관리변화를 추진하기 위해선 하향식 변화프로세스를 사용해야 한다.
하향적 변화
- 변화를 주도할 책임은 최고 경영자에게 있음
- 최대한 빠르고 강압적인 변화 진행 필요(구조조정, 인력감축 등은 구성원들에게 갈등을 줌)
- 성공적인 하향식 변화는 구성원들에게 변화의 중요성을 전달하고 교육하는 것
B. 문화의 변화
1. 문화 변화의 압력
a. 리엔지니어링과 수평적 조직 형태
- 리엔지니어링 : 수직적 조직을 수평적인 업무형태로 재설계
구성원들은 대규모 변화에 대한 두려움을 가지므로 ‘사람의 변 화’가 힘든 부분.
- 수평적 조직 : 경영자와 직원들 간의 팀워크, 권한이양, 협력 필요.
경영자는 직원을 동료로 생각해야 하며, 직원들은 자유와 권력을 사용하고 그것에 수반되는 책임을 지는 법을 배워야 함.
b. 다양성
- 오늘날 조직은 다양한 인적자원 프로그램이 필요
- 다양성 확보를 위해선, 조직 문화의 변화가 선행되어져야 함
c. 학습조직
- 지식공유와 지속적 학습 가능한 조직 (수평적 구조로 설계)
- 개방성, 평등성, 적응성, 구성원 참여를 지지하는 문화구조가 필요
d. 팀 구축
- 태스크포스, 위원회, 신제품개발팀을 훈련하기 위해 팀 구축 활동 사용
- 의사소통과 협력을 강화하고 조직 내 집단과 팀의 응집력을 강화시킴
e. 부서 간 교류활동
- 상이한 부서의 대표들이 공통의 장소에 만나 갈등 해소를 위해 토의
- 노사간 갈등, 본부와 현장의 갈등, 부서간 갈등, 합병에 이용가능
C. 사 례
1. 핀란드 노키아의 조직구조의 변화
1980년 유럽전체의 불경기가 닥쳐오며, 이전의 문어발식 기업(1차산업을 기반으로한) 한계로 계속되는 대량의 적자를 기록함. 새로운 CEO(요르마 올릴라)를 중심으로 대대적인 구조조정에 나섬. 이전의 기업전략분야의 43%를 제거하고 텔레커뮤니케이션부분에 집중적으로 힘을 씀. 팀워크의 기여도에 따라 개인에게 이익을 주는 인센티브 제도로서 팀간의 경쟁을 유발시켜 구성원들로 하여금 긍정적인 동기부여에 기여. 과감한 구조조정과 유연성 있는 조직구성. 팀워크 고취 위한 매트릭스 조직 구조와, 자원부족 문제 해결을 위한, 아웃소싱을 이루었다. 사람을 소중히 여기는 기업 수평조직, 유연한 조직 조직은 변화를 위해 처음부터 조직이 존재한다고 할 정도로 유연한 조직으로 수시로 바꿀 수 있는 조직 수평적이고 누구나 평등하고 개방적인 것이 핵심.
a.새로운 CEO의 등장
새로운 CEO(요르마 올릴라)의 등장으로 글로벌 기업으로서의 기업문화변화를 선두 해 나가기 시작하였다. 그는 매트릭스형 조직구조 라 불리는 글로벌 조직구조로써 전 세계의 노키아종업원에게 CPBP(Vonnecting People Bonus Plan)제도를 실시하였다. 이것은 팀워크의 기여도에 따라 개인에게 이익을 주는 인센티브 제도로서 팀간의 경쟁을 유발시켜 구성원들로 하여금 긍정적인 동기부여에 기여하는 것이다. 그는 과감한 구조조정과 유연성 있는 조직 구성 (팀워크 고취 위한 매트릭스 조직구조와, 자원 부족 문제 해결을 위한 아웃소싱(Outsourcing))을 이루었다. 또한 R&D에 대한 투자와 시장의 요구에 충실하여 북유럽국가의 이동통신에 대한 요구에 부흥하여 북유럽국가의 시장에 진출하였고, 지속적인 R&D와 교육에 의한 높은 수준의 기술력 확보하였다
b. 주요 부문에 주력한다 : 새로운 텔레커뮤니케이션 시장
문어발식 기업이던 노키아는 1980년대 말 경제위기로 인해 절벽의 끝으로 내몰린다. 하지만 힘을 집중시켜 새로운 전환점을 마련했다. 노키아의 결정에서 특별한 점은 무엇일까? 그것은 바로 기업의 전통적인 부문을 과감히 포기하고 텔레커뮤니케이션이라는 미지의 세계로 박차고 나간 용기이다.

키워드

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